상세정보

지난 80여 년간 메리어트 인터내셔널이 세계적인 기업으로 성장하는 데 핵심 역할을 한 빌 메리어트 회장이 이 시대의 비즈니스맨에게 남긴 회고록. 1927년 맥주 가판대에서 시작한 메리어트 인터내셔널이 그동안 여러 차례의 위기를 극복하며 최고의 호텔 기업으로 성장할 수 있었던 다섯 가지 비결을 담았다.

언제나 사람을 중심에 놓는 것, 잘하는 것을 포기하지 않되 변화를 멈추지 말아야 한다는 것, 기업이 세계와 지역사회의 일원으로서 윤리적으로 성장해야 한다는 점까지 경험에서 우러난 주옥같은 경영 수업이 펼쳐진다.

이 책은 메리어트 가(家)에 대한 소소한 이야기에서부터 기업을 성공으로 이끈 경영 원칙과 다양한 경험까지 흥미롭고 감동적인 내용으로 가득하다. 그리고 무엇보다 인간 빌 메리어트가 워싱턴 외각 간이식당을 운영하던 집의 아들로 태어나, 60년 간 호텔이라는 공간과 호텔리어라는 직업에 대해 바친 열정과 애정을 만나게 된다. CEO직에서 물러난 지금도 여전히 전 세계의 메리어트 호텔을 둘러보며 객실 직원들과 농담을 주고받는 것을 인생의 낙으로 아는 그에게 업에 대한 태도, 우리를 숙연케 하는 ‘일의 철학’을 느낄 수도 있다.

사람 중심의 기업 문화에서 멈추지 않는 혁신 정신까지
‘인재 경영의 신’, 빌 메리어트 회장의 위대한 경영 수업
언론인 손석희 추천! <조선일보> 위클리비즈 독점 인터뷰!

지난 80여 년간 메리어트 인터내셔널이 세계적인 기업으로 성장하는 데 핵심 역할을 한 빌 메리어트 회장이 이 시대의 비즈니스맨에게 남긴 회고록. 1927년 맥주 가판대에서 시작한 메리어트 인터내셔널이 그동안 여러 차례의 위기를 극복하며 최고의 호텔 기업으로 성장할 수 있었던 다섯 가지 비결을 담았다. 언제나 사람을 중심에 놓는 것, 잘하는 것을 포기하지 않되 변화를 멈추지 말아야 한다는 것, 기업이 세계와 지역사회의 일원으로서 윤리적으로 성장해야 한다는 점까지 경험에서 우러난 주옥같은 경영 수업이 펼쳐진다.

-《포천》지 ‘가장 일하고 싶은 회사’ 16년 연속 선정
-《워킹 마더》지 ‘여성들이 일하고 싶은 100대 기업’ 10년 연속 선정
- 아시아·흑인·히스패닉 등 소수민족이 일하고 싶어 하는 50대 회사 선정
- 2015년 ‘한국 최고의 직장’ 대상 수상(메리어트 인터내셔널 코리아)

“왜 메리어트 사람들은 회사를 떠나지 않는가!” : 빌 메리어트의 위대한 경영 수업

‘땅콩 회항식’ 경영에 지친 한국 사회에 위로와 지침을 던지는 책!
- 언론인 손석희 (JTBC 보도담당 사장)　

‘재벌’이라는 단어가 옥스퍼드 사전에 등재되어 이슈가 된 적이 있다. 대한민국에만 존재하는 기업문화의 단면이었다. 가족 경영 방식은 우리에게만 있는 것이 아니지만, 자랑할 만한 기업가 정신과 기업의 철학이 선뜻 떠오르지 않는다는 것은 분명 아쉬운 일이다. 최근 일어난 ‘땅콩 회항’ 사태 등으로 한국 사회는 또 다시 ‘기업가 정신’이라는 과제와 고민을 안게 되었다. 이런 시기에 ‘사람 중심의 경영’ 원칙으로 존경 받는 CEO로서 60년을 군림해온, 호텔업계의 제왕 빌 메리어트(J. W. 'BIll' Marriott, Jr.) 회장의 회고록이 출간되어 화제가 되고 있다. 그는 《어떻게 사람을 이끌 것인가(Without Reservations)》를 통해 메리어트 인터내셔널의 다섯 가지 성공 철학을 간결하게 풀어놓았다.
메리어트 인터내셔널의 오너이자 전 CEO인 빌 메리어트는 미국의 대표적인 비즈니스 성공 아이콘이다. 그는 그의 아버지 J. 월러드 메리어트가 세운 메리어트 인터내셔널을 지난 60년 간 현장에서 진두지휘했다. 작은 맥주가판대에서 시작해 오늘 날 연매출 120억 달러, 70여개 국의 30만 임직원이 일하는 범세계적 기업에 오르기까지 그들은 어떻게 성공했을까. 첫 번째 해답은 ‘사람 경영’에 있었다.

“직원을 잘 돌보아라. 그러면 고객을 잘 돌볼 것이다” _ 메리어트의 따뜻한 ‘사람 경영’
메리어트 인터내셔널은 서비스를 하는 기업이다. 새로운 기술이나 자본력보다는 사람이 자산이고 성장 동력이 되는 기업이다. 그래서 그들은 ‘사람이 최우선’이라는 기업 철학을 지금까지 철저하게 계승해왔다. 그것은 아버지 재임 시절부터 메리어트 인터내셔널에 뿌리 깊게 자리 잡은 기업 문화였다. 그에 얽힌 일화도 많다.
연중 10만 킬로미터 이상을 비행하며 전 세계 영업장을 다니는 빌 메리어트가 한 영업소에 방문했을 때였다. 그는 경영 성과가 우수했던 총지배인이 직원을 하대하고 수시로 벌을 줘 살얼음판처럼 변해버린 영업장 분위기를 감지했다. 결국 ‘사람이 최우선’이라는 철학과 맞지 않다는 이유로 총지배인을 내보냈다. 한번은 회장인 그가 한껏 기대했던 새로운 프로젝트에 대해 진행 여부를 결정하는 회의실에서 일어났다. 어떤 경영진도 반대 목소리를 내지 못하고 있던 때에 한 임원에게 의견을 물었고, 그가 이 사업을 하지 말아야할 이유를 조목조목 말했다. 이에 빌은 그에게 고마워하며 그 자리에서 즉시 프로젝트를 폐기했다. 그는 직원의 말을 듣는 CEO, “자네 생각은 어떤가?”라는 질문의 힘을 믿는 CEO였다. 기본적인 경영자의 자세이지만 말처럼 쉽지 않은 일화들이기도 하다.
기업 철학은 제도와 성과로도 드러났다. 메리어트는 말로만 ‘직원 존중’을 내세우는 기업이 아니다. 실제로 4천 개가 넘는 호텔의 지배인 중 절반 이상이 시급제 근로자 출신이다. 업계 최고의 여성 임원 비율로도 손꼽힌다. 빌 메리어트를 비롯한 경영진들은 복도에서 마주치는 직원들과 집안대소사를 나누는데 시간을 아끼지 않으며, 매해 연말마다 직원들과 함께 CEO가 똑같이 고객 감사 카드를 직접 써 보낸다고 한다. 이 같은 ‘기업 문화’ 덕분에 직원 이직률은 낮고 고객 만족도는 높았다. 경제 위기와 9?11 테러와 같은 긴박한 상황에서도 조직 기강에 흔들림이 없었고 쉽게 회복할 수 있었다.

리더는 철저한 ‘현장주의자’이자 신속한 ‘결정주의자’가 되어라 _ 메리어트의 리더십
메리어트의 두 번째 성공 철학은 ‘최고를 추구하라’이다. 진부한 이야기일 수도 있지만 지키기 쉽지 않은 원칙이기도 하다. 메리어트의 모든 매니저는 하루 종일 호텔의 심장부(사무실, 주방, 복도 등 실무가 이루어지는 곳)을 걸어 다니며 살핀다. 회장이라 해도 예외가 아니다. 이렇게 직접 돌아다니는 경영 방식은 아버지 시절 맥주가판대에서부터 시작된 것이었다. 그리고 규모가 커질수록 ‘현장형 경영’의 힘은 커졌다. 연간 10만 킬로미터 이상의 거리를 오가며 빌이 영업소들을 다녔던 데에는 “대기업은 얼굴 없는 기계”라는 인식을 바꾸기 위한 것이며, 직원들이 ‘메리어트’라는 이름을 가진 사람이 ‘실재’하며 그가 자신들에게 관심을 쏟고 있다는 것을 알리기 위함이었다. 그 효과는 탁월했다.
빌 메리어트의 리더십은 그가 2011년 CEO 직에서 물러나겠다고 발표한 순간에도 드러났다. 그는 결정을 머뭇거리지 않는 리더였으며, 물러날 때를 아는 리더이기도 했다. 1989년 심장마비를 겪은 이후 체계적으로 경영 방식을 다듬고, 후임을 지켜보았다. 후임은 메리어트 가(家) 사람이 아니었다. 그는 메리어트에서 오랜 세월 성장해 온 안 소렌슨(Arne Sorenson)을 선택했다. 흔히 말하는 ‘창립자 증후군’을 이겨냈고, 천박한 오너십도 없었다. 일을 사랑했지만 여든이라는 나이의 무게를 인정했다. 업계와 월스트리트에서도 갈채를 보냈다.

변화와 질서 사이의 균형추를 잡아라 _ 80년 흥망성쇠의 메리어트식 변화론
세 번째 철학은 변화와 질서에 대한 것이다. 변화는 메리어트의 중심축이기도 했다. 80년 가까운 시간 동안 드라마틱한 성장 가도를 달렸던 메리어트는 처음에 루트비어를 파는 맥주가판대에서 시작해 식당과 호텔 프랜차이즈 사업에 뛰어들었다. 그 과정에서 끝없는 변화와 도전이 있었고, 실패도 있었다. 언제나 ‘업의 본질’을 잊지 않아야한다는 질서의 철학이 그렇게 생겨났다.
처음에 프랜차이즈 사업을 시작했을 때엔 너무 많은 가맹점 후보자들이 있었고 확장을 욕심내다 한발 물러서야함을 알게 됐다. 그래서 경영 시스템을 재정비하고 ‘프랜차이즈 사업자’라는 마인드도 새로 심었다. 그 다음 시도는 대형 부동산 개발업자로 변신한 것이었다. 부동산을 보유하지 않고, 메리어트가 직접 지어 장기 경영 계약을 맺기로 한 것이다. 1980년대를 지나면서 골목마다 호텔이 지어지는 것 같았다. 그러나 1990년대 경기 침체, 두 번의 중동 전쟁과 유가 급등, 9?11 테러, 2007년 미국 서브프라임 모기지 붕괴와 리먼 브라더스 사태까지 수많은 위기가 찾아왔고, 여행 산업 전체가 위축되는 시간을 보냈다.
이 과정 속에서 빌 메리어트는 전략 기획과 사업 기회 분석의 필요성을 절감했고, 1980년대 이후 메리어트 인터내셔널은 ‘우리 일’에 집중하기로 했다. 그들은 숙박 사업 부문에서 변화의 시작을 경험했다. 특급 호텔 사업에서 확장해 중저가 호텔 라인인 코트야드 브랜드를 만들고, 리츠칼튼을 인수했다. 더불어 JW메리어트 브랜드를 초고급 럭셔리 라인으로 탈바꿈시켰다. 이후 불가리와 AC 호텔까지 총 18개 글로벌 호텔 브랜드를 일구었다.

기업가 이전에 한 사람의 호텔리어, “나는 내 일을 60년 간 아낌없이 사랑했다!”
이 책 《어떻게 사람을 이끌 것인가》에는 메리어트 가(家)에 대한 소소한 이야기에서부터 기업을 성공으로 이끈 경영 원칙과 다양한 경험까지 흥미롭고 감동적인 내용으로 가득하다. 그리고 무엇보다 인간 빌 메리어트가 워싱턴 외각 간이식당을 운영하던 집의 아들로 태어나, 60년 간 호텔이라는 공간과 호텔리어라는 직업에 대해 바친 열정과 애정을 만나게 된다. CEO직에서 물러난 지금도 여전히 전 세계의 메리어트 호텔을 둘러보며 객실 직원들과 농담을 주고받는 것을 인생의 낙으로 아는 그에게 업에 대한 태도, 우리를 숙연케 하는 ‘일의 철학’을 느낄 수도 있다.
메리어트가 남긴 마지막 성공 철학은 기업의 사회적 책임과 관련한 것이다. 메리어트는 기업의 핵심가치를 통해 ‘지역 사회 환원’을 공표하고 이를 전 직원과 함께 꾸준히 실천해왔다. 2010년 아이티 대지진 시에는 원조와 기부에 동참한 동시에, 장기적인 도시 재건을 위해 아이티 수도 포르토프랭스에 메리어트 호텔을 만들어 전 세계에 아이티를 ‘비즈니스가 가능한 곳’이라는 신호를 보냈다. 지금은 많은 기업이 참여하고 있지만 메리어트는 ‘사회적 기업’이라는 용어가 생기기 전부터 지역 봉사와 지구 지키기 활동 등을 호텔 실무와 연계하여 체계적으로 실천해왔다.
많은 기업이 경쟁에서 살아남기 위해 앞뒤 가리지 않고 달리는 지금, 빌 메리어트의 회고록은 많은 것을 되돌아보게 한다. 이 책은 기업가의 역할과 리더의 철학에 대해 고민하는 오늘의 대한민국이 꼭 만나야할 책이다. 우리가 원하던 리더십의 표본과 성공적인 삶의 철학을 발견할 수 있을지 모른다.

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목차
추천사 = 7 
한국어판 서문｜한국의 독자들에게 = 11
시작하며｜나는 내 일을 아낌없이 사랑했다 = 16
첫 번째 원칙 : 사람이 최우선이다 
 CHAPTER 1 직원을 아끼라 = 29
 CHAPTER 2 잘 듣는 사람이 더 많이 배운다 = 51
 CHAPTER 3 모두가 한마음이 되어 뛰게 하라 = 67
두 번째 원칙 : 최고를 추구하라 
 CHAPTER 4 현장형 관리자로 성장하라 = 87
 CHAPTER 5 지독한 꼼꼼함이 최고의 결과를 보장한다 = 100
 CHAPTER 6 결정을 결심하라 = 115
세 번째 원칙 : 변화를 끌어안으라 
 CHAPTER 7 변화의 흐름 속에서 질서를 유지하라 = 133
 CHAPTER 8 질서를 유지하며 계속 변화하라 = 149
네 번째 원칙 : 정직하게 행동하라 
 CHAPTER 9 자만하지 말라 = 185
 CHAPTER 10 마음에 귀를 기울여 시간을 낭비하지 말라 = 201 
다섯 번째 원칙 : 세상을 위해 일하라 
 CHAPTER 11 따뜻한 가치를 퍼뜨려라 = 221 
 CHAPTER 12 여정 자체가 보상이다 = 231 
마치며｜아버지의 발자취를 따른 길고 행복했던 여정에 대하여 = 251 
부록 1｜메리어트의 핵심 가치도 = 262 
부록 2｜메리어트가 말하는 성공의 법칙 = 264 
부록 3｜메리어트의 역사적 발자취 = 265