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불확실한 미래 상황, 이것이 기업에 미칠 영향, 이에 대한 대응을 시나리오로 마련하는 시나리오 경영 분야의 고전이며 걸작으로 꼽히는 책. 시나리오는 조직 내 전략적 대화의 과정이다. 조직 내에서 사람들의 사고방식이 공유되지 않는다면 전략적 대화는 존재할 수 없다. 이런 점에서 시나리오는 전략적 대화를 위한 최고의 언어가 될 수 있다. 시나리오는 조직 구성원들 사이의 시각차를 인정하며, 상황에 대한 이해를 공유하여 행동을 취할 때가 되면 분명한 의사결정을 할 수 있도록 이끌어주기 때문이다.

미래학자는 9.11 테러를 어떻게 예측했을까?
불확실성 시대의 미래 전략 - 시나리오

9.11 테러를 예측하고 이에 대한 철저한 대비를 주장한 사람이 있다. 신비한 예언자의 이야기가 아니다. 그 주인공은 경영 컨설턴트이며 미래학자인 피터 슈워츠(Peter Schwartz)이다. 그는 2001년 2월, [대통령 국가안보전략보고서]에서 “현재 미국 안보의 가장 큰 리스크는 미국 심장부인 워싱턴과 뉴욕의 주요 건물에 대한 대대적인 테러 공습이다. 수많은 인명이 희생될 수 있다.”고 언급하며 이에 대비할 것을 요청했다. 미국 행정부가 이 의견을 있을 법한 미래 중의 하나로 상정하고 미리 준비했다면 끔직한 사태를 피할 수 있었을지도 모른다. 피터 슈워츠는 시나리오 플래닝 전문 기업 GNB의 대표다. 그가 9.11 테러를 예측한 방법이 바로 시나리오이다.
이처럼 시나리오는 불확실한 미래의 기회와 리스크에 대응할 수 있는 좋은 무기가 된다. 기업들 역시 불확실한 미래 상황, 이것이 기업에 미칠 영향, 이에 대한 대응을 시나리오로 마련하는 시나리오 경영을 도입하고 있다. 우리나라 기업들도 시나리오 경영을 도입하는 데 적극적이다. 1996년 삼성의 이건희 회장이 시나리오 경영을 경영 화두로 제기한 이후 삼성경제연구소를 중심으로 적극적으로 전개하고 있으며, 포스코의 정준양 회장은 내년(2012년) 경영 계획을 시나리오별로 세울 것을 지시했다. 이런 여건에서 케스 반 데르 헤이든의 《시나리오 경영》은 전 세계 혁신적인 경영자들에게 깊은 사랑을 받아왔다. 한마디로 이 분야의 고전이며 걸작으로 꼽히는 책이다. 그리고 내용을 보완해 새로운 판이 출간되었다.

기업의 미래와 전략을 보는 3가지 시각과 시나리오
첫 번째로 미래를 통제할 수 있으며, 최고의 해결책과 전략을 수립할 수 있다고 믿는 합리주의자가 있다. 마이클 포터가 대표적인 합리주의자이다. 경영자들은 대체로 합리주의자를 선호하는 경향이 있다. 이 관점에서는 경영자가 조직의 운명을 결정하는 힘을 쥐고 있기 때문이다.
그러나 상황은 계획과 달리 예상치 못한 방향으로 흘러가고, 심지어 그 계획이 옳다고 입증되었을지라도 계획 실행에는 너무나 많은 불확실성이 존재한다. 그래서 미래는 통제할 수 없고, 전략은 오로지 돌이켜 보았을 때만 이해할 수 있다는 진화론자의 관점이 등장했다. 민츠버그가 여기에 속한다. 이 관점에서는 경영자들이 거의 아무런 영향력을 미치지 못한다.
마지막으로 합리주의와 진화론 사이에서 최적의 전략을 추구하는 과정주의자의 관점이 있다. 그들은 조직은 유기체로 보고, 합리주의와 진화론 사이에서 최적의 전략을 추구한다. 그들은 합리적인 사고과정만으로 전략을 세울 수는 없지만, 경영자가 조직을 유연하고 적응력이 높도록 만들 수 있다고 믿는다. 그리고 조직을 전략을 찾아가는 학습 과정에 위치시킨다.
불확실성과 애매모호함을 고려하면, 이 가운데 어느 한 가지 관점으로 풀어나가기에는 상황이 너무 복잡하다. 따라서 이 세 가지 관점은 모두 유효하다. 문제는 경영자가 어떤 관점을 취하더라도 미래 상황에 대비할 수 있어야 한다는 것이다. 시나리오는 이 세 가지 관점 모두를 관통한다. 그래서 시나리오를 기획할 때는 세 가지 사고방식을 모두 이용하는 실질적 수단을 만들기 위한 접근법을 개발한다.

시나리오는 조직 학습이며 전략적 대화이다
시나리오는 미래를 정확하게 묘사하는 것이 아니다. 시나리오는 조직의 학습과 적응을 가능하게 한다. 시니라오는 경영 환경과 조직이 상호 진화하는 시간 속에 존재하는 학습 과정이다. 전략적 선택의 변화를 초래할 수 있는 환경인자의 미래에 대해 끊임없이 조직적 사고와 대응을 갱신함으로써 학습을 진행시킨다.
시나리오는 조직 내 전략적 대화의 과정이다. 조직 내에서 사람들의 사고방식이 공유되지 않는다면 전략적 대화는 존재할 수 없다. 물론 전략도 없다. 조직은 독립적인 개인들로 산산이 쪼개진다. ‘분열’이 발생한다. 그렇지만 사고방식이 너무 많이 겹쳐도 위험하다. 만약에 조직 구성원 모두가 똑같은 방식으로 세상을 본다면, 조직 내외에서 미약하게 발생하는 신호들을 폭넓게 인식할 수 없을 것이다. 이때 조직은 획일적인 ‘집단 사고’에 빠져든다. ‘분열’과 ‘집단 사고’의 극단을 피하고 균형을 찾기 위해서는 능동적인 경영 참여와 개입이 필요하다.
이런 점에서 시나리오는 전략적 대화를 위한 최고의 언어가 될 수 있다. 시나리오는 조직 구성원들 사이의 시각차를 인정하며, 상황에 대한 이해를 공유하여 행동을 취할 때가 되면 분명한 의사결정을 할 수 있도록 이끌어주기 때문이다.

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목차
서문 = 4
Part 1 전후관계 
 01 1965년에서 1990년까지: 쉘에서의 5대 발견 = 37
 02 시나리오 기획이란 무엇인가 = 51
 03 전략적 경영의 세 주요 학파 = 66
Part 2 시나리오 기획의 원리 
 04 전략 수립 = 120
 05 조직의 비즈니스 아이디어 = 136
 06 불확실한 환경 = 181
 07 시나리오 분석 = 215
 08 시나리오와 전략적 대화 = 244
Part 3 시나리오 기획의 실행 
 09 시나리오 기획자의 기술 = 284
 10 비즈니스 아이디어 구체화하기 = 350
 11 경쟁적 포지셔닝 = 373
 12 시나리오 개발 = 388
 13 옵션 설계 = 479
Part 4 시나리오 기획의 제도화 
 14 변화 관리 = 507
 15 계획 과정 = 519
 16 비공식적인 전략적 대화 = 555
결론 = 587
참고문헌 = 593