상세정보

잡스를 곁에서 직접 경험했던 저자가 그의 이면을 이야기하고, 특별히 그가 조직 안팎에서 그토록 사람들을 열광시킬 수 있던 비법을 집중적으로 조명한다. 저자는 스티브 잡스가 직접 고용해 자신의 멘토로 삼았던 제이 엘리엇이다. 저자는 잡스가 자신을 대신할 대리인을 키우는 일과 직원들을 자신의 비전에 동참시키는 일을 무엇보다 우선해왔다고 강조한다.

“사회를 바꾸어놓을 정도로 훌륭한 제품을 만드는 과정은 제품 개발로 시작되지 않는다. 그것은 비전에서 시작된다.” 잡스는 직원들에게 자신과 동일한 비전을 심어주는 일이 신제품을 만드는 일만큼 중요하다고 말하곤 했다. 그는 팀원들이 고유의 역량 그 이상으로 일을 해낼 수 있도록 그들에게 열의를 불어넣고 싶어 했다.

실제로도 사람들의 잠재력을 150퍼센트까지 끌어내는 데 열정을 쏟았다. 별나기로 유명했던 잡스와 함께 일한다는 것은 누구에게나 결코 쉽지 않은 일이었지만, 사람들은 그를 따랐을 때 늘 기대와 예상을 훨씬 뛰어넘는 결과를 낼 수 있다는 것을 믿었다. 그렇게 믿고 따르도록 만들었던 비결들에 이 책은 집중한다.

잡스와 애플을 직접 경험한 내부자의 시선으로 말한다!
사악할 정도로 영리했던 리더에게 배우는 사람 경영법

스티브 잡스의 2주기를 앞두고 그와 관련한 영화나 책들이 재조명받고 있다. 대부분 그의 일대기 혹은 천재성과 혁신을 이야기한다. 그러나 신간 《왜 따르는가》는 잡스를 곁에서 직접 경험했던 저자가 그의 이면을 이야기하고, 특별히 그가 조직 안팎에서 그토록 사람들을 열광시킬 수 있던 비법을 집중적으로 조명한다. 저자는 스티브 잡스가 직접 고용해 자신의 멘토로 삼았던 저자 제이 엘리엇이다.
책의 부제는 ‘스티브 잡스의 사람 경영법’이지만, 혹자는 천재성과 자유로운 영혼의 대명사인 ‘스티브’라는 이름과 ‘경영법’이라는 정형화된 용어의 조합이 의아할지 모르겠다. 사실 잡스의 경영 스타일은 산업혁명이 시작된 이래로 기업인들이 지키며 살아온 거의 모든 법칙에 어긋났다고 해도 과언이 아니다. 심지어 그는 가혹할 정도로 비판적이고 괴팍하기로 유명한 결점투성이인 사람이었다. 그러나 그럼에도 그의 방식은 단순한 성공에 머물지 않고, 시대의 생활방식을 바꾸어놓으며 애플을 세계 최고의 기업으로 끌어올렸다. 이 모든 것을 오로지 스티브 잡스의 천재성만으로 보기에는 무리가 있다. 그의 위상을 천재에 올려놓을수록 우리는 그에게서 진짜 배워야 할 교훈과 가치를 놓치게 될 위험이 있다.

왼손잡이 스티브 잡스에게 ‘나의 왼팔’로 불린 남자, 제이 엘리엇

저자 제이 엘리엇은 잡스가 자신을 대신할 대리인을 키우는 일과 직원들을 자신의 비전에 동참시키는 일을 무엇보다 우선해왔다고 강조한다.
“사회를 바꾸어놓을 정도로 훌륭한 제품을 만드는 과정은 제품 개발로 시작되지 않는다. 그것은 비전에서 시작된다.” (본문 17쪽)
잡스는 직원들에게 자신과 동일한 비전을 심어주는 일이 신제품을 만드는 일만큼 중요하다고 말하곤 했다. 그는 팀원들이 고유의 역량 그 이상으로 일을 해낼 수 있도록 그들에게 열의를 불어넣고 싶어 했다. 실제로도 사람들의 잠재력을 150퍼센트까지 끌어내는 데 열정을 쏟았다. 별나기로 유명했던 잡스와 함께 일한다는 것은 누구에게나 결코 쉽지 않은 일이었지만, 사람들은 그를 따랐을 때 늘 기대와 예상을 훨씬 뛰어넘는 결과를 낼 수 있다는 것을 믿었다. 그렇게 믿고 따르도록 만들었던 비결들에 이 책은 집중한다.

‘네모난 구멍 속의 못 같은 사람들’이 모여 외치다
“해군이 아니라 해적이 되자!”
스티브 잡스는 조직이 너무 비대해져 관료적인 모습을 보이기 시작할 무렵 매킨토시 팀원들을 위한 슬로건으로 ‘해군이 아니라 해적이 되자!(Pirates! Not the Navy!)’라는 표현을 사용했다. 틀에 박히지 않은 자유로움 속에서 정복을 위해 모험을 감행하는 해적은 대규모의 획일적 조직인 해군과 달리 변화를 주도할 수 있기 때문이다. 그는 팀원들의 비전과 사기를 돋우는 데 애플이 나아갈 방향과 자신의 핵심을 대변하는 슬로건을 시의적절하게 사용했다. 그런 다양한 슬로건들로 스티브 잡스가 팀원들에게 전달하고자 했던 것은 진정한 열정을 기반으로 하는 비전이다. 따라서 저자는 책의 곳곳에서 여러 번에 걸쳐 비전을 강조한다.
“나의 소임은 사람들을 부드럽게 대하는 것이 아니라 더욱 공격적인 비전을 제시해 우리가 보유한 훌륭한 직원들이 더욱 훌륭해지게 하는 것이다. …… 내 소임은 임원진 모두를 후임자가 될 수 있을 정도로 훌륭하게 만드는 것이다. 지금 내가 하려는 일이 바로 그 일이다.” (본문 180쪽)

잡스는 비전을 전달하는 것 이상으로 팀원들이 제품을 만드는 데만 전념할 수 있는 환경을 구축하여 주는 일을 중요하게 생각했다. 당시 애플의 업무 환경은 놀라울 만큼 흥분으로 가득 차 있었다고 저자는 회상한다.
“심한 압박감과 무리한 요구에도 불구하고 매킨토시 팀원들은 자신이 그 팀에 소속되어 있다는 것을 영광으로 생각했다. 세월이 흘러 옛 시절을 되돌아볼 때 다시는 해보지 못할 경험이라 생각할 수 있는 그런 일을 지금 하고 있는 느낌이었다. 사람들은 일하고 싶어서 안달이 났다. 말하자면, 그들은 거의 마법과도 같은 이상한 흥분을 느끼고 있었다. 훌륭한 관리자들은 바로 그러한 해적 같은 업무 환경을 조성하려고 애쓴다. 그런 환경에서 직원들은 그 어느 때보다도 훌륭하게 일을 해낸다.” (본문 33쪽)

그리고 그 같은 ‘해적’ 조직과 환경을 갖추는 데 무엇보다 중요한 요소는 적절한 사람을 선택하고 길러내는 것이었다. 특히 잡스는 애플에 지원한 사람들로부터 해적의 자질 여부를 알아보기 위해 독특한 면접을 보는 것으로도 유명했다. 이력서는 그 사람이 과거에 이룬 것만 알려줄 뿐이므로 이력서 따위에 신경 쓰지 않았다. 면접에서는 모든 가능성을 열어뒀다. 때로 잡스는 지원자의 말을 듣기보다 ‘애플이 지금 어디로 가고 있는지’를 말해주는 데 시간을 쏟기도 했다. 그들이 하는 말보다 반응을 보기 위함이었다. 그렇게 독특하게 모인 반항아, 사회 부적응자, 말썽꾼, 네모난 구멍 속의 둥근 못 같은 사람들…. 그런 사람들이 모여 자신이 세상을 바꿀 수 있다고 생각하고 행동한 곳이 애플이었다.

직원들이 최고의 성과를 달성하도록 하기 위해
관리자가 알아야 할 모든 것!

우리가 보지 못했던 스티브 잡스의 지극히 개인적인 면까지 곁에서 지켜봐 온 저자는 리더의 역할을 하는 모든 사람들이 이 책으로 힌트를 얻어 자신의 팀을 잡스의 팀처럼 변화시키는 데 도움이 되기를 바란다.
직원들의 특장점을 예리하게 파악해내고, 저마다 회사의 비전에 전념하도록 이끄는 법을 배우고 싶다면, 직원들이 독창적이고 혁신적인 문제 접근 방식을 제안할 수 있는지 확인하고, 그 같은 방식을 제대로 실천할 수 있도록 하고 싶다면 이 책을 보라. 그간 흥미 위주로 왜곡된 잡스의 참된 모습을 아는 데에도 도움이 될 것이다.

저자 제이 엘리엇과의 Q&A (출처: Amazon.com)

Q. 당신은 어떻게 스티브 잡스가 가까워지게 되었나요?
A. 저는 애플의 수석부사장과 맥킨토시 그룹의 수장으로서 1980년부터 1986년까지 스티브 곁에서 함께 근무하였습니다. 애플에서의 스티브 퇴출에 관한 이사회가 열렸을 때 저는 그 자리에 참석해 스티브를 위해 항의했었고 그 일을 안 스티브는 매우 고마워했었죠. 우리는 20년 이상을 지속적으로 연락하면서 지냈고, 그가 사망하기 몇 주일 전까지도 함께 만났었습니다.

Q. 당신이 잡스로부터 배운 것 중 가장 가치 있는 리더십 교육은 무엇입니까?
A. 다른 무엇보다 제품과 사용자에 집중하라는 것입니다. 또한 그는 팀원들의 역량 그 이상으로 일을 해낼 수 있도록 그들에게 열의를 불어넣고 싶어 했습니다. 시장을 창출하고, 시장을 선도하며 흔들리지 않고 길을 걸어갈 수 있도록 비전을 심어 준 것입니다.

Q. 초기에 애플에서 근무할 때 좋았던 점은 무엇입니까?
A. 회사에 제일 먼저 출근하는 사람이 커피를 내릴 정도로 애플은 평등한 창업 기업이었습니다. 모두가 새 제품의 제작과 기존 제품의 성공에 아주 흥분되어 있었죠. 회사의 분위기는 모든 팀원에게 엄청난 동기 부여가 되었으며, 그곳에 정치는 존재하지 않았습니다.

Q. 책에서 다른 회사 중역과 비교하면 스티브 잡스는 ‘록스타’와 같았다고 하셨는데 무슨 뜻인가요?
A. 스티브는 완전히 다른 언어를 사용했습니다. 주주총회에서 밥 딜런의 말을 인용하기도 했죠. 그는 훌륭한 제품에 굉장히 의욕적이었으며, 단가와 재정 상태는 신경 쓰지 않았습니다. 스티브는 젊고 자신만만하고 늘 흥분에 가득 찬, 애플의 얼굴이었습니다. 그리고 그는 회사에 그 자신과 같은 문화를 심었습니다.

Q. 스티브 잡스는 기업인으로 시작하였습니다. 오늘날 분투하는 젊은 잡스들과 공유할 만한 조언은 무엇입니까?
A. 당신이 하는 일에 최고의 열정을 쏟고 있으며, 돈을 벌려고 일하는 게 아니라는 것을 확고히 하십시오. 당신이 만든 물건에 스스로 최고의 사용자가 되십시오. 그리고 주변에서 훌륭한 사람들을 찾으십시오. 처음 고용하는 10명은 최고의 인재여야만 하며, 그들은 당신과 동일한 정신을 가지고 있어야 합니다.

정보제공 :

서문 : 내가 이 책을 쓴 이유 = 4
연표 = 13
1 세상에 남을 발자국 = 14
 리더로서의 스티브를 평가한다면? = 18
 졸업장보다는 비전과 열정이 더 중요하다 = 22
 비전은 고객을 기초로 삼아야 한다 = 24
 비전은 판매사와 협력사의 마음까지 움직여야 한다 = 25
 기업 인수 전에 양 문화의 궁합을 보라 = 26
 비전, 어떻게 전달할 것인가 = 27
 비전을 만드는 과정도 비전이다 = 28
 팀에 정체성이라는 색을 입히다 = 30
 마법과도 같은 해적들의 세상 = 32
 해적선 매킨토시에 해적 깃발을 꽂다 = 33
 시스템과 절차를 버릴 때 혁신은 일어난다 = 36
2 스티브 잡스의 사업 철학과 가치 기준 = 38
 가치선언문의 필요성 인정하기 = 44
 전 세계 어디에서나, 애플의 문화와 가치를! = 46
 애플 초창기에는 기밀이 없었다 = 48
 사업 가치의 배후 사정 = 49
 스티브가 존중한 가치 기준을 갖춘 기업들 = 50
 애플을 떠받치던 기반이 사라지다 = 51
 해적 우두머리가 돌아오다 = 54
 가치에서 기초를 다지다 = 57
 스티브의 가장 중요한 가치, 디테일 = 59
 사용자 문화의 힘 = 62
3 당신보다 더 많이 아는 사람들 = 64
 팀을 이끄는 리더의 역할 = 70
 최고의 문제 해결책은 다른 팀에 있다 = 71
 스티브 잡스의 독특한 언어 사용법 = 72
 변화를 두려워하는 중간 관리층 = 74
 선상 반란에서 얻은 교훈 = 76
 모든 것에 대해 생각하기 = 78 새로운 팀 리더를 찾아내는 문제 = 80
4 훌륭한 인재를 선발하는 스티브 잡스만의 비결 = 86
 현인들이 필요하다 = 91
 당신이 뽑는 첫 10명 = 92
 작고 기민한 프로젝트 그룹 = 93
 애플의 인재 채용 과정 = 94
 능력 있는 사람들끼리는 서로 알고 지낸다 = 99
 애플의 인재 채용 방식으로 성공한 기업들 = 101
 리더의 스타일에 맞출 수 있는 사람을 선발한다 = 103
 특별한 채용 : 또 다른 예 = 105
5 독특한 면접 기술 = 107
 이력서 따윈 신경 쓰지 말라 = 110
 우리가 어디로 가고 있는지 말해주지요 = 110
 면접에서는 모든 가능성을 열어둔다 = 111
 이 사람은 나쁜 소식을 털어놓을 수 있을까? = 112
 회사에서 잘린 적이 있습니까? = 113
 그들이 하는 말보다 반응을 본다 = 114
 회사에 기여할 능력이 있는지 판단한다 = 115
 단 한 명의 고객을 위해 = 117
 헤드헌팅으로는 회사에 꼭 맞는 인재를 구할 수 없다 = 118
 모두 도와야 한다 = 119
6 혁신을 보호할 회사 안의 또 하나의 회사 = 121
 매킨토시 개발팀을 넘겨받다 = 125
 사내에 존재하는 사실상의 기업 = 128
 기업 세계의 게릴라, 스컹크웍스 = 130
 사내 기업이란 무엇인가 = 132
 만약 애플의 모든 팀이 스컹크웍스가 되었다면? = 132
 대기업과 자율성은 공존할 수 없는가? = 133
 피터 드러커와의 논쟁 : 기능별 조직 vs 창업 기업 = 134
 당신의 조직은 해군인가, 해적인가 = 136
 유능한 조직은 지휘부가 교체되어도 살아남을 수 있다 = 139
7 우수함을 넘어 탁월함으로 = 142
 쓰레기 같은 제품은 더 이상 안 돼! = 145
 경쟁사가 아니라 미래와 경쟁한다 = 147
 고객과 경쟁사들이 말해줄 수 없는 것들 = 150
 단순히 시장에 진출하려고만 하지 말고 시장을 구축하라 = 152
 스티브 본인이 바로 최종 소비자였다 = 153
 실수를 정면으로 바라보고 실수에서 배운다 = 154
 스티브가 자신의 제품 제작 과정을 설명하다 = 158
 제품 라인업 : 아니라고 말하기 = 161
 실패로부터 배우기 = 162
8 제품 전략에 대한 더 많은 이야기 = 164
 제품 개발 결정의 좋은 예와 나쁜 예, 스티브 vs IBM = 167
 제품 전략 1 : 디자인 = 169
 제품 전략 2 : 단순함 = 170
 제품 전략 3 : 보안 = 171
 품질 관리는 계속되어야 한다 = 173
 비판 인정하기 = 174
 스티브의 유산, 유저 인터페이스의 힘 = 175
 새로운 기준을 만들어 내다 = 177
9 사업가의 자신감과 높은 기준 = 178
 스티브의 오만함은 최고의 제품에서 비롯되었다 = 181
 열정은 전염된다 = 183
 거절의 힘 = 184
 소규모 팀의 장점 = 185
 리더는 언제 빛이 나는가 = 186
 혁신의 복음을 퍼뜨리는 리더 = 187
10 직원이 기업을 소유한다 = 190
 제품의 이해관계자 = 194
 스톡옵션과 주인의식 = 196
 고맙다는 말 한마디가 중요하다 = 197
 티셔츠, 티셔츠, 티셔츠 = 198
 파티를 열자 = 200
 전통은 유지되어야 한다 = 202
11 혁신과 창의력이 살아 숨쉬는 일터 = 204
 애플대학 프로그램 = 208
 시험은 입사 첫날부터 = 211
 버디 시스템 = 213
 해군 기업 안에서 혁신적인 조직 만들기 = 214
 IBM 엘리트들의 최고경영자 교육 프로그램 = 217
 일터, 혁신의 산실 = 218
 무한루프 1번지 = 221
 애플의 우주선 = 223
12 판매가 제품보다 중요해질 때 = 228
 매킨토시 판매 방정식의 시행착오 = 236
 거인들의 만남 = 238
 애플과 스티브 잡스가 결별한 12년간의 공백기 = 239
 애플, 해군이 되다 = 250
 판매팀과 마케팅팀의 목소리가 커지다 = 251
 IBM의 판매 중심 vs 제품 중심 = 252
13 멀리 내다보기 = 258
 원대한 개념이 탁월한 제품을 낳는다 = 263
 판매에서 얻는 승리는 짧지만 제품에서 얻는 승리는 길다 = 265
 돌이킬 수 없는 실수 = 266
 끝이 없는 자기 훈련 = 269
 콘텐츠가 왕이라면 플랫폼은 신이다 = 269
 단 한 명의 사용자도 홀로 남겨두지 않는다 = 271
 혁명은 순리를 거스르는 데서 시작된다 = 272
 스티브 잡스가 떠난 뒤에도 그의 비전은 여전히 = 273
14 그의 집 앞에 놓인 꽃다발 = 277
 잘못된 가치 추구에 스티브 잡스가 보내는 경고 = 280
 인간은 현 상태에 너무나 쉽게 만족한다 = 283
 지극히 인간적인 접근 방식 = 284
 스티브 잡스와 학생들 = 285
 스티브 잡스와 자선 활동 = 286
 스티브 잡스가 남긴 유산 = 287
 미래의 애플 관리자 훈련 = 288
 새로운 책임자 = 291
 애플 문화 : 아직도 그 자리에 = 292
 스티브 잡스에게 바치는 헌사 = 293
 마지막 메시지 = 294
감사의 글 = 297
주석 = 300