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하버드대학교 경영대학원의 오랜 교수이자 사상적 리더이며 오늘의 『하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)』를 있게 한 장본인인 동시에 ‘세계화(globalization)’라는 용어를 널리 알린 인물로 유명한 시어도어 레빗의 책으로, 어려운 용어나 표 등을 전혀 사용하지 않고도 경영에 대한 명확하면서도 간결한 충고들로 가득하다.

저자는 이 책에서 유능한 관리자들은 많은 일을 하고 있지만, 그 중에서 반드시 지켜야 하는 4가지의 일이 있다고 주장했다. 그것은 바로 조직을 효율적으로 ‘관리’하고, 혁신적으로 ‘생각’하고 창조적으로 ‘변화’를 장려하고, 조직과 구성원들이 제 역할을 다하도록 ‘경영’하는 일이다. 그 4가지에 대해 시어도어 레빗 교수는 조직의 ‘관리Management’, 경영자의 혁신적인 ‘생각Thinking’, 조직의 ‘변화Change’, 기업의 ‘경영Operation’ 이렇게 네 파트로 나눠 집중적으로 다루고 있다.

관리자들 대부분이 ‘어제’의 여건에 맞춰 업무를 처리하고 있다. 그들이 경험을 쌓은 것도 성공을 거둔 것도 어제이기 때문이다. 그렇지만 경영이란 ‘어제를 되돌아보며 해야 하는 무언가가 아니라, 내일의 현재, 내일의 내일을 내다보며 해야 하는 무언가’다. 미래에 있어 중요한 것은 ‘과거에 무엇을 했는가가 아니라, 향후 무엇을 해야 하는가’인 것이다. 바로 이 책이 ‘향후 무엇을 해야 하는가’에 대한 경영자의 자세를 콕 집어서 설명해준다.

관리.생각.변화.경영
데려오고 싶고, 지키고 싶고, 키우고 싶은
경영자의 4가지 비밀!
경영자들은 많은 일을 하고 있지만 그 중에서도 꼭 해야 하는 일이 있다.
그것은 바로 조직을 효율적으로 ‘관리’하고, 혁신적으로 ‘생각’하고, ‘변화’를 장려하고,
조직과 구성원들이 효과적으로 제 역할을 다하도록 ‘경영’하는 일이다.

코끼리를 넘어뜨리는 비법, 조직을 효율적으로‘관리’하라!
관리자의 직위가 높아질수록 그의 영향이 미치는 범위 역시 확대되고, 그만큼 위험 부담도 커진다. 이 때문에 많은 이들은 직위가 높아짐에 따라 중대한 결정을 내릴 때 철저한 조사와 빈틈없이 따져보는 신중함이 필요하다고 생각한다. 옳은 생각이다. 하지만 현장과의 직접적인 교류를 대신해줄 수 있는 것은 아무것도 없다.
관리자의 민첩한 판단에 일반적으로 수반되는 리스크를 줄여주는 것은 대기업에 깊이 뿌리내리고 있는 상례들과 관계들, 즉 ‘물체는 본래의 상태를 유지하려는 성질이 있다’는 뉴턴의 제1법칙에 순종하려는 대기업 고유의 관성이다. 몸집이 큰 코끼리처럼 대기업은 상대적으로 움직임이 둔하다.
코끼리 같은 대기업을 넘어뜨리기란 분명 쉽지 않다. 대기업에서는 어떤 일도 빠른 속도로 진행되지 않기 때문에 보통 옳지 못한 결정은 견뎌낼 수 있다. 상황 진행 속도가 느려서 중간에 궤도 수정이 가능하기 때문이다. 그리고 아무런 조치도 취하지 않아서 치르는 대가보다 어떤 잘못된 조치를 취해 치러야 하는 대가가 작다. 대기업에서의 더 큰 문제는 우유부단함과 정체다. 대기업에서 발생하는 중대한 실수는 서둘러서 생기는 것보다 미루거나 아무 조치도 취하지 않아 생기는 경우가 더 많다.
조직의 문제점 가운데 명령을 무조건 합리적인 견해로 여기고 신중한 조사를 진정한 지식으로 간주하는 상례를 따르도록 관리자들을 교육하는 행위만큼 위험한 것은 없다. 상황을 조사하고 분석하는 참모 업무와 갖가지 경영 보고서가 중요한 역할을 하고 있는 것은 사실이지만 지나치게 그에 의존하다가는 오히려 낭패를 보게 된다.
직급이 높아질수록 결정을 내려야 하는 사안에 대해 직접 나서서 철저히 조사하는 노력이 더욱 필요하다. 민첩하고 자신감 있게 어떤 판단을 내릴 수 있는 준비를 갖추는 것, 다시 말해 사기를 북돋우고 리더십을 발휘할 준비를 갖추는 것이 바로 명령을 내리기 전에 가져야 할 선결조건이다.
만약 그렇게 하지 않는다면 진정한 관리가 이뤄지고 있다고 말할 수 없다. 유능한 관리자가 되기 위해서는 ‘참모의 보고서’라는 굴절 렌즈를 벗어던지고 직접 조사하고 판단해야 한다.
관습타파, 예리하게 날이 선 꽃처럼‘생각’하라!
다른 사람들이 원하는 것을 만들고 파는 사람으로서 또는 다른 사람들이 만들거나 파는 것을 구입하는 사람으로서 인간은 스스로 도우려는 본능이 있다. 시장 경제는 그러한 본능에서 탄생했다. 사람들이 이와 같은 본능을 따르는 한 혁신은 계속될 것이다. 사람들이 이미 사서 쓰고 있는 상품들을 개선시킬 방법, 그리고 좀 더 빠르고 좀 더 저렴하고 좀 더 기분 좋게 그것들을 구입할 방법을 모색할 것이기 때문이다. 이미 누리고 있는 것에 만족해 더 이상 개선을 원치 않는 사람은 없다.
그것은 혁신이 시장의 주요 특징임을 의미한다. 조직들은 결과를 예측하고 싶어 한다. 그래서 그들은 그들 나름의 절차와 순서를 정한다. 하지만 절차와 순서는 혁신을 가로막는 경향이 있다. 조직적인 R&D와 제한적인 변화를 통해 혁신을 체계적으로 장려할 수 있지만 정해진 절차와 순서가 변화를 가로막는다. 이 때문에 창의적으로 생각하고 공격적으로 행동하도록, 심지어는 정해진 틀을 깨뜨리고 그들이 컨트롤하고 있는 시스템을 무시하도록 조직과 구성원들을 독려하는 것이 관리자의 주요 임무 가운데 하나가 되었다.
관습을 타파하고 아무것도 당연시하지 않으며, 현재에 만족하지 않고 개선을 추구하며, 항상 “왜 안되는데?” “그 외에 다른 것은?” “그 밖에 다른 방법은?” “그 밖에 다른 사람은?”이라고 묻고 또 다시 “왜 안 되는데?”라고 묻는 것이 관리자의 가장 중요한 임무다. 그리고 반드시 처리해야 하는 일상 업무들을 효율적으로 충실히 수행하는 것 역시 관리자들의 중요한 역할이다.
공급하는 상품 자체가 우수하지 않다면 아무리 저가에 생산해 고수익을 내고 판매한다 해도 소용이 없다. 해서는 안 되는 것을 매우 효율적으로 행하는 것만큼 비경제적인 일은 없다. 조직의 모든 부문에서, 모든 직급에서, 모든 업무에서 변함없이 혁신을 도모해야 한다. 그것이 날로 늘어나는 시장의 요구를 충족시킬 유일한 방법이다.
혁신을 도모하지 않는다면 생산비를 아무리 절감해도 기업은 장수할 수 없다.

세상은 언제나 과도기였다, 끊임없이‘변화’하라!
우리는 역사가 빠르게 흐르고 변화가 가속화되고 있는 세계에 살고 있다. 그러므로 사람들은 더 이상 “사업은 어떻습니까?”라고 묻지 않고 “새로운 일 없습니까?”라고 묻는다. 현재 상황이 어떻게 돌아가고 있는가보다 향후의 상황이 어떻게 될 것인가가 더 중요하기 때문이다. 앞으로 어떻게 되느냐에 따라 당신에게 득이 될 수도 있고 해가 될 수도 있다. 향후 어떻게 되느냐는 전적으로 미래의 문제다.
미래학자는 미래가 현재, 당신이 알고 있는 현재에 놓여 있다고 가정한다. 그래서 착각을 하거나 무책임하게 다른 이들을 오도하는 것이다. 미래는 현재에 놓여 있는 것이 아니라 미래 자체에, 내일의 현재에, 내일의 내일에 놓여 있다. 해마다 시스템 간의 역학관계가 예측할 수 없는 미래를 양산하고 있기 때문이다.
미래학은 호소력 있지만 전적으로 그릇된 가정, 즉 1월이 지나면 2월이 오는 것처럼 시간이 계속되므로 사건도 계속되리라는 가정을 토대로 한다. 인간의 운명이 굴곡 없이 일직선 위를 달릴 것이고 그 결과 예측도 가능하다는 가정을 하고 있는 것이다.
세상이 움직이는 방향은 정해져 있지 않다. 이성적인 사회공학자가 만들어놓은 완전히 평행한 철로 위를 달리는 기차처럼 역사가 순조롭게만 흐르지는 않는다. 트렌드로 간주되던 일들이 시간이 지나고 나면 단순한 일회성 사건들인 경우가 많다. 이러한 일회성 사건들은 가시적이고 격한 활동을 보이는 듯하다가 이내 사라져 버린다.
사람들은 자신이 목격한 변화에 대해서는 많은 이야기를 하지만 변하지 않은 것, 그대로인 것에는 거의 주의를 기울이지 않는다. 사람들이 변화라고 말하는 것들 가운데 상당수가 균형 잡힌 시각이 부족한 데서 비롯된 것이다. 즉, 그들이 목격한 것은 입증 가능한 변화가 아닌 단순한 ‘활동’일 뿐이다.
세상이 기본적으로 불안정한 이유는 자유의지와 열정 그리고 상상력을 지닌 사람들이 살고 있기 때문이다. 그들은 무언가를 한다. 그냥 내버려두는 법이 없다. 성공이 결과가 아니라 ‘과도기적 상태’인 것도 그 때문이다. 어느 것도 고정되어 있지 않고, 어느 것도 완료되어 있지 않다. 그것은 천국에서도 마찬가지다.
아담은 에덴동산에서 추방을 당하게 되었다는 소식을 전하며 이브에게 이렇게 말했다.
“지금은 과도기일 뿐이오.”

신뢰와 실망 사이의 외줄타기, 나폴레옹처럼‘경영’하라!
기업의 구매행동은 무척 감정적이다. 심지어는 소매점에서 소비자들이 화장품을 구매할 때보다 더 감정적이다. 메이크업 제품을 구입하는 여성은 자신의 행동을 정확히 이해하고 있다. 메이크업 제품을 구입함으로써 그 여성은 자신의 문제를 해결하려고 한다. 그녀는 제품이 갖고 있는 한계를 알고 있으며 생산자의 솔깃한 약속을 100퍼센트 믿지는 않는다. 하지만 기업의 구매행동에서는 그런 자각을 찾을 수 없다. 기업의 구매자들은 자신이 실질적인 문제들을 이성적으로 따져서 전문가답게 추론하고 협상한다고 착각한다. 이런 식으로 착각에 빠져 있는 기업의 구매자들은 판매자의 농간에 넘어갈 가능성이 특히 높다.
기업들은 대개 영업 담당자를 통해 다른 기업들로부터 필요한 것을 구매한다. 이러한 거래에는 보통 고가의 상품과 더불어 공업, 상업 시스템, 서비스 그리고 일정 기간 수행해야 하는 책무들이 수반된다. 사람들이 계속 만나고, 우편과 팩스로 서류를 보내며, 전화를 주고받고, 식사를 하고, 스포츠 경기를 함께 관람하기도 한다. 이런 과정에서 그들은 정보를 교환하고 분석하며 평가한다. 그리고 종국에는 매매계약을 체결한다.
사람들은 대부분 판매자는 아무런 결정도 내리지 않는다고 생각하지만 ‘판매자’ 역시 결정을 내린다. 여기서 ‘결정’이란 이미 작성된 계약서를 받아들이고 거래 상대방을 인정하는 것을 의미한다. ‘거래 상대방’이란 구매자를 뜻한다. 구매자는 결정을 내릴 때 중요한 것은 판매자가 성실한 기업(판매자의 말과 약속이 믿을 수 있는 것인가, 판매자가 말한 시스템이 기술적으로 가능한 것인가, 실제로 약속한 만큼의 성과를 올릴 수 있는가)인지, 구매자의 대금지불 능력과 의향의 여부다.
설치 서비스가 제대로 이뤄지지 않고, 시스템을 응용할 수 있도록 지원하는 서비스가 불확실하고, 부품 및 사후 서비스가 빈약하다면 설명서가 아무리 매력적으로 보여도 구매자를 설득할 수 없다. 신뢰와 평판은 어떤 때는 필요하고 어떤 때는 필요치 않은 무엇이 아니다. 비즈니스를 할 때 언제나 필요한 것이다. 처음 거래하거나 왕래가 드문 사람들이라면 더욱 그렇다. 구매업체와 판매업체 사이의 관계를 규정짓는 많은 활동과 행사 속에서 신뢰와 평판은 매우 중요하다.
판매업체의 평판이 좋을수록 그 회사를 대표하는 담당자를 더욱 신뢰하게 된다. 담당자가 신뢰를 얻으면 얻을수록 판매업체의 평판은 더 좋아지고 여러 업체들 가운데 선택받을 가능성도 높아진다.
이런 의미에서 영업 담당자는 기업의 ‘걸어 다니는 광고 매체’다. 그들은 고객을 유치하고 유지하는 데 무엇보다 중요한 평판을 개선시키고자 누구보다 앞장서고 있다. 무엇인가의 진실을 확인함에 있어 평판만큼 믿을 수 있고 진실한 것은 없다.

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책머리에 오늘보다 더 나은 ‘내일을 위한 경영학’

1교시-Everlasting Light ‘Management’
무능함이 무능함을 부른다
가르치기 어려울수록 더 값진, 지식을 전파하라
경영 능력은 IQ의 문제가 아니다
과학자의 열정과 예술가의 치밀함으로 결정하라
굴절된 렌즈로 보고 판단하지 마라
돈을 추구하는 것이 꼭 나쁜 일인가?
인간을 타락시키는 ‘호기심’

2교시-Everlasting Light ‘Thinking’
예리하게 날이 선 꽃처럼 생각하라!
혁신, 과거가 아닌 미래에 대한 질문으로 시작된다
성공한 기업들의 역사는 혁신의 역사다
자금과 고객에 대해 항상 생각하라
끊임없이 마케팅을 재발견하라
마케팅 상상력을 길러라

3교시-Everlasting Light ‘Change’
변화에 맞설 것인가 적응할 것인가
매일 모든 측면에서 점점 나아진다는 것
변화, 다양함을 인정하고 장려하는 곳에 살아있다
세상은 언제나, 항상 과도기였다
젊음은 현실이지만, ‘젊은이 같음’은 심리적 상태다
기업가정신은 유행도 인기도 아니다

4교시-Everlasting Light ‘Operation’
합리적인 소비의 변화, 세계화와 세분화
비즈니스의 패러다임이 바뀌었다
광고, 기분 좋은 환상의 비밀
비용 왜곡에 대한 고찰
비즈니스 런치의 법칙
슬립화를 위한 다이어트, ‘구조조정’