상세정보

마이크로소프트, 미항공우주국, 시티은행, HP 등 세계적인 조직들의 리더가 멘토로 여기는 리더십 권위자 데이비드 록이 직접 신경과학 연구와 조사를 시행, 연구기간 3년, 참고논문만도 300여 편 이상인 스펙터클한 준비 과정을 거쳐 업무 프로세스를 효율적으로 관리하는 뇌 활용법을 한 권의 책으로 정리했다. 세계적인 신경과학자들을 인터뷰하고, 그들과 공동연구를 하면서 경영 컨설턴트만의 현장 감각까지 불어넣음으로써 사무실에서 통하는 ‘일하는 뇌 계발법’을 소개한다.

우리는 이른 아침 겨우 제시간에 맞춰 출근해서 오자마자 이메일을 확인하고 일일이 이메일에 답해주다 오전 시간을 다 허비해버리기 일쑤다. 이 책에는 이런 일상을 보내고 있는 두 명의 주인공, 에밀리과 폴 부부가 등장한다. 갓 승진한 에밀리와 창업 후 재택근무를 하는 폴이 월요일 하루 동안 어려운 문제에 봉착하는 모습이 그려진다. 그들은 산더미처럼 쌓여 있는 잡무들 때문에 쩔쩔매고, 감정에 휩싸여서 거래처나 상사 앞에서 갖가지 실수를 저지르고, 동료와 오해가 생기기도 하며, 결국 퇴근 후에는 가장 소중한 가족과도 다툼이 생기는데….

저자는 사고에 초점을 둔 ‘문제 해결 뇌’, 감정과 동기 부여 측면을 다룬 ‘감정 조절 뇌’, 동료와 협력해서 일하는 법을 찾는 ‘협력 조달 뇌’, 타인과 조직의 변화를 이끌어내는 ‘변화 촉진 뇌’ 등 네 가지로 일하는 뇌를 분류한다. 그리고 각 상황에서 벌어지는 골치 아픈 문제를 과학적인 기법을 응용하여 해결해준다.
인간의 의식적 문제들을 해결해주는 전전두피질, 별 에너지원을 소모하지 않고서 기계적인 잡무를 처리하는 기저핵, 감정과 기억을 관장하는 변연계 등 어렵고 생소한 뇌 용어들을 우리가 직장 현장에서 흔히 겪는 일들을 통해 설명한다. 그렇기 때문에 직관적으로 이해하기 쉽고, 실제 활용하기에도 좋다. 또한 저자가 만나본 석학들의 인터뷰와 연구조사 결과로 해법에 대한 논리적 근거를 제시하여 메시지의 신뢰도를 한층 끌어올렸다.

마이크로소프트, 미항공우주국(NASA), 시티은행, HP의 멘토 데이비드 록이
수년간 연구한 직장인 일머리 계발 비법!

“대체 자네 머릿속에 뭐가 들어 있는 거지? 생각이란 게 있기나 한 건가?”, “대체 이 친구는 학벌만 좋았지, 일머리는 영….”
직장인이라면 누구나 한 번쯤은 상사에게서 이런 얘기를 듣고는 “아, 나도 학창시절에는 머리깨나 좋단 얘기 듣곤 했는데….”라며 스스로 위로해본 적이 있을 것이다. 당연하게도 공부머리는 일머리와 확연히 다르다. 학창시절 늘 상위권을 유지한 명문대 출신의 직장인들이 회사에서는 지방대 출신 동료에게 밀리는 일도 허다하다. 국내 중소기업의 70퍼센트 이상이 “채용 과정에서 명문대 출신 지원자를 고의로 배제한 적이 있다.”고 답한 설문조사 결과는 공부머리가 곧 일의 성과로 이어지지는 못한다는 사실을 방증한다.
업무 성과를 올리고 인정받는 직장인이 되도록 일머리를 계발하려면 어떻게 해야 할까? 과연 타고난 머리를 일 잘하는 머리로 단련하는 실용적인 방법이 있기는 한 것일까? 이에 대해 마이크로소프트, 미항공우주국, 시티은행, HP 등 세계적인 조직들의 리더가 멘토로 여기는 리더십 권위자 데이비드 록이 『일하는 뇌』를 통해서 명쾌한 해답을 제시한다. 이미 『고요한 리더십』으로 센세이션을 일으켰던 그가 이번에는 성과 향상을 위해서 뇌에 대해 정확히 인지하고, 그에 대한 정보를 활용하는 것이 중요하다고 설파한다. 신경과학자가 아닌 경영 컨설턴트로서는 처음으로 직접 신경과학 연구와 조사를 시행한 그는, 연구기간 3년, 참고논문만도 300여 편 이상인 스펙터클한 준비 과정을 거쳐 업무 프로세스를 효율적으로 관리하는 뇌 활용법을 한 권의 책으로 정리했다. 세계적인 신경과학자들을 인터뷰하고, 그들과 공동연구를 하면서 경영 컨설턴트만의 현장 감각까지 불어넣음으로써 사무실에서 통하는 ‘일하는 뇌 계발법’을 소개한다.

수백 건의 잡무, 조절 안 되는 감정, 눈치 없는 동료, 극도의 스트레스…
이게 다 일머리가 나쁜 탓이다!

국내 ○○기업 마케팅팀 김 대리. 그의 월요일 아침은 시끄러운 알람소리로 시작한다. 숨 막힐 듯한 지하철 전쟁을 치르고서 사무실 안에 도착한 시각은 8시 55분. 겨우 지각은 면했다. 한숨 돌리기도 전에 컴퓨터를 부팅하고 아웃룩에 접속한 후 이메일을 확인한다. 금요일 퇴근 후부터 쌓인 이메일이 스물세 통이다! 거래처 직원으로 만나 개인적 친분을 쌓은 지인의 메일이 제일 눈에 띈다. 김 대리는 바로 회신버튼을 눌러 답장을 보내고, 나머지 이메일도 차례로 확인한다. 갑자기 스마트폰으로 “오늘 마케팅 기획회의 있는 거 알지? 괜찮은 기획 아이디어 좀 공유하게.”라는 과장님의 메시지가 도착한다. 새로 부서를 옮긴 지 2주밖에 안 된 그로서는 거절할 수 없었기에 얼른 포털사이트에 들어가서 타깃고객들의 구미를 당길 만한 것들을 찾아본다. 어느덧 점심시간이 된다….

다른 직장인들의 월요일 역시도 위의 김 대리와 별반 다르지 않을 것이다. 우리는 이른 아침 겨우 제시간에 맞춰 출근해서 오자마자 이메일을 확인하고 일일이 이메일에 답해주다 오전 시간을 다 허비해버리기 일쑤다.
『일하는 뇌』에는 이런 일상을 보내고 있는 두 명의 주인공, 에밀리과 폴 부부가 등장한다. 갓 승진한 에밀리와 창업 후 재택근무를 하는 폴이 월요일 하루 동안 어려운 문제에 봉착하는 모습이 그려진다. 그들은 산더미처럼 쌓여 있는 잡무들 때문에 쩔쩔매고, 감정에 휩싸여서 거래처나 상사 앞에서 갖가지 실수를 저지르고, 동료와 오해가 생기기도 하며, 결국 퇴근 후에는 가장 소중한 가족과도 다툼이 생기는데….
우리가 겪는 문제들과 별반 다를 바 없는 이런 문제들을 해결할 비밀병기는 바로 ‘일하는 뇌’다. 저자는 사고에 초점을 둔 ‘문제 해결 뇌’, 감정과 동기 부여 측면을 다룬 ‘감정 조절 뇌’, 동료와 협력해서 일하는 법을 찾는 ‘협력 조달 뇌’, 타인과 조직의 변화를 이끌어내는 ‘변화 촉진 뇌’ 등 네 가지로 일하는 뇌를 분류한다. 그리고 각 상황에서 벌어지는 골치 아픈 문제를 과학적인 기법을 응용하여 해결해준다.
인간의 의식적 문제들을 해결해주는 전전두피질, 별 에너지원을 소모하지 않고서 기계적인 잡무를 처리하는 기저핵, 감정과 기억을 관장하는 변연계 등 어렵고 생소한 뇌 용어들을 우리가 직장 현장에서 흔히 겪는 일들을 통해 설명한다. 그렇기 때문에 직관적으로 이해하기 쉽고, 실제 활용하기에도 좋다. 또한 저자가 만나본 석학들의 인터뷰와 연구조사 결과로 해법에 대한 논리적 근거를 제시하여 메시지의 신뢰도를 한층 끌어올렸다.

공부머리 없는 학생은 리더가 될 수 있지만
일머리 없는 직장인은 결코 리더가 될 수 없다!

일하는 뇌를 제대로 안다고 해서 정말로 현실이 달라질까? 『일하는 뇌』의 백미는 바로 이에 대한 대답을 해주는 장면에 있다. 갖가지 문제들에 휩싸여 어쩔 줄 모르던 주인공 에밀리와 폴이 뇌를 제대로 이해하여 문제의 해법을 실제로 적용했을 때 그들의 삶이 어떻게 달라지는지 각 장의 마지막에 묘사된다. 이들은 단지 일하는 뇌를 활용했을 뿐인데, 이메일 처리와 같은 잡무를 더 효율적으로 처리하고, 회의를 더 잘 이끌며, 스트레스도 덜 받고, 심지어 가족관계까지 돈독해지게 된다. 에밀리와 폴은 단순한 기계 이상인 일하는 뇌의 속성을 이해하고 훨씬 풍부한 선택을 할 수 있었다. 이들과 마찬가지로 이 책을 읽은 독자도 역시 그들처럼 직장과 일상생활 속에서 삶의 수준을 업그레이드할 수 있을 것이다.
일하는 뇌는 과거의 공부머리와는 완전히 다른 개념이다. 공부머리가 오직 효율적인 학습능력 향상에만 초점을 두고 있다면 일머리는 일의 효율성뿐만 아니라 궁극적인 인정감, 소속감, 성취감과 관련돼 있다. 그렇기 때문에 이는 단기적인 업무평가를 잘 받는 데 그치지 않고서 장기적 만족감과 행복을 담보해준다. 『일하는 뇌』를 통해서 스트레스와 긴장감을 자극하는 코르티솔을 줄이고, 기쁨과 행복, 만족감과 자존감을 주는 도파민과 옥시토신, 세로토닌이 넘쳐나는 법을 배우게 됨으로써 궁극적으로는 똑똑한 직장인, 좋은 리더의 덕목이 발현될 것이다 .

정보제공 :

서문: 몸으로 일하는가, 머리로 일하는가? 
이야기를 시작하기 전에 

제1막. 문제 해결 뇌 
chapter 01. 산더미처럼 쌓여 있는 잡무 
| 월요일 아침, 수백 통의 이메일 | 결정을 내려주는 전전두피질 | 전전두피질은 생각이 등장하는 연극무대 | 전전두피질에 조명을 켜라 | 무대에 올릴 배우 고르기 | 먼저 우선순위를 정하라 | 무대에 올리기 어려운 배우 | 출근 후 할 일 1: 우선순위 정하기 | 출근 후 할 일 2: 시간대별 업무 쪼개기 | 출근 후 할 일 3: 쓸데없는 일 위임하기 | 산더미처럼 쌓여 있는 잡무-장면 2 | 

chapter 02. 생각이 많을수록 답은 저 멀리 
| 1.4킬로그램의 한계 | 무대는 좁고 배우는 많다 | 한 가지 생각도 복잡하다 | 정보들끼리의 경쟁 원칙 | 협소한 뇌 활용법 1: 단순화 | 협소한 뇌 활용법 2: 덩어리 만들기 | 협소한 뇌 활용법 3: 배우의 우선순위 | 생각이 많을수록 답은 저 멀리-장면 2 | 

chapter 03. 백만 가지 업무의 저글링 
| 멀티태스킹의 딜레마 | 의식적인 사고를 동시에 하지 마라 | 다 하려다 모두 망친다 | 멀티태스킹의 기술 1: 자동화 처리 | 멀티태스킹의 기술 2: 최적의 순서 | 멀티태스킹의 기술 3: 주의력 배분 | 백만 가지 업무의 저글링-장면 2 | 

chapter 04. 내 일을 방해하지 마라 
|뇌를 어지럽히는 업무 방해자들 | 바깥에 있는 방해자들 | 내 안에 있는 방해자들 | 방해자들은 너무나 유혹적이다 | 방해자로부터 멀어지는 방법 | 잡념에 자동으로 브레이크 밟기 | 가속도가 붙기 전에 멈춰 세우라 | 내 일을 방해하지 마라-장면 2 | 

chapter 05. 최고 성과를 이루는 지점 
| 뇌 활동을 이끄는 최적 자극 | 배우들이 집중하려면 | 스위트 스폿 찾아내기 | 흥분과 억제의 조화 | 자극을 높이는 방법1: 긴급함 | 자극을 높이는 방법 2: 흥미 유발 | 과잉 자극의 역습 | 자극에는 개인차가 있다 | 적당한 자극 받기 | 최고 성과를 이루는 지점-장면 2 | 

chapter 06. 크리에이티브가 필요할 때 
| 창의성이 필요한 문제들 | 통찰력은 비즈니스의 핵심 | 통찰력이 빛나는 순간 | 머릿속에서 맴도는 생각 끄집어내기 | 무대 위 조명 꺼두기 | 내면에 귀 기울이기 | 크리에이티브가 필요할 때-장면 2 | 

막과 막 사이: 연출자_ 무대에 배우를 올리는 자 

제2막. 감정 조절 뇌 
chapter 07. 감정에 휩싸여 일을 망치다 
| 감정을 다스리지 못하면 | 감정을 관장하는 변연계 | 좋아할까, 말까? | 걸어서 다가가고 뛰어서 도망친다 | 변연계를 자극하는 것들 | 과잉 자극의 영향 | 그로스의 ‘감정 조절 기법’ | 감정을 정의하는 꼬리표 붙이기 | 감정에 휩싸여 일을 망치다-장면 2 | 

chapter 08. 모든 것은 불확실하다 
| 정해지지 않은 미래의 두려움 | ‘세상은 불확실하다’는 것은 확실하다 | 자율과 통제에 따른 위협 | 선택권이 스트레스를 줄인다 | 상황을 재해석하라 | 재해석하는 네 가지 방법 | 재해석은 감정 조절의 특효약 | 또 뇌가 말썽이군 | 모든 것은 불확실하다-장면 2| 

chapter 09. 기대가 어긋날 때 
| 보상에 대한 기대 다루는 법 | ‘기대’에서 기대할 수 있는 것 | 기대가 인식을 바꾼다 | 아무런 상처도 주지 않는다 | 기대에 미치지 못할 때 | 적절한 기대 수준 | 기대가 어긋날 때-장면 2 | 

제3막. 협력 조달 뇌 
chapter 10. 적을 내 편으로 
| 조직은 오케스트라 | 뇌는 사회적 동물이다 | 뇌 안의 거울들 | 친구 혹은 적 | 친밀감과 옥시토신 | 친구는 삶에 이득을 준다 | 적대감은 고통이다 | 적에서 친구로 | 적을 내 편으로-장면 2 | 

chapter 11. 모든 것이 부당하다 느낄 때 
| 불공평함은 불편하다 | 공정성은 돈 이상의 보상 | 공정성의 기원 | 공정의 보상과 위협 | 기대한 것보다 부당함을 느낄 때 | 직장은 불공평 투성이다 | 모든 것이 부당하다 느낄 때-장면 2 | 

chapter 12. 인정받지 못하는 위기감 
| 지위감에 울리는 위협 신호 | 지위감 쟁탈의 역사 | 열등감은 아프다 | 지위감은 번영을 낳는다 | 남이 아닌 자신과 싸우라 | 스카프(SCARF)를 두르라 | 인정받지 못하는 위기감-장면 2 | 

제4막. 변화 촉진 뇌 
chapter 13. 눈치 없는 동료와 일하기 
| 상대방이 상황 파악을 못하면 | 효과적인 피드백은 어렵다 | 조직의 문제는 단순하지 않다 | 문제보다 목표에 집중하라 | 조언은 효과가 없다 | 상대에게 문제 해결의 기회를 넘기라 | 눈치 없는 동료와 일하기-장면 2 | 

chapter 14. 변화가 절실한 문화 
| 극도로 예민한 퇴근시간 | 변화는 어렵다 | 주의력을 집중시키라 | 타인을 안심시키기 | 제대로 회로 연결하기 | 새로운 회로 지속시키기 | 변화 선도의 기술 | 변화가 절실한 문화-장면 2 | 

앙코르: 변화된 자신을 만나라