목차
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머리말 = 8
Chapter 1 인터뷰 : 4인의 핵심 인물이 말한다
'자율형' 인간으로의 변화 : 히노자동차 자가와 타다아키 회장 = 26
'시각화'를 통한 현장력 강화 = 27
피라미드형 인재 만들기 시스템의 붕괴 = 27
시대 변화에 발맞춘 구조개혁의 필요성 = 28
현장형 경영자가 되는 법 = 30
현장력은 회사 시스템 구조개혁으로 완성 = 32
'사람은 스스로 일한다'고 생각하는 도요타 / 이와키 코이치 대표이사 = 33
시장의 유한성 = 34
새로운 현장리더의 필요성 = 36
경영자와 현장 직원들 간의 의사전달 = 37
경영의 재발견 / 스콜라 컨설턴트 시바타 마사하루 대표 = 39
경영자에 대한 높은 신뢰감을 갖고 있는 도요타 = 40
서로의 발목을 잡는 조직원에 대한 위기감 = 42
개혁의 시작은 규칙을 정하는 것 / 유니 사사키 코지 사장 = 45
규칙을 정하고 지키는 것이 현장의 원칙 = 46
경영자의 결단에 의한 개선팀 대폭 강화 = 48
Chapter 2 실천 : 기업개혁 성공비결을 말한다
성장기업의 성공비결은 도요타식 개혁 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ① = 52
급성장하는 기업과 도요타의 공통점 스스로 생각하고 개선할 수 있는 힘 = 52
라쿠텐의 성장비결은 현장력 = 53
개선할 수 있는 곳에 투자하는 도요타자동차 = 55
도요타 출신 경영인을 통한 히노자동차의 개혁 = 56
도요타식 자율성 추구를 도입한 리코 = 58
닛산은 동기생산방식으로 개선 추진 = 59
도요타식을 통한 회사 체질개선 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ② = 62
이토햄 10억 엔 비용절감의 기적 = 62
공장에서 나는 소리까지 달라지는 IHPS 효과 = 65
담당업무는 명확하게 설정한다 = 66
작업원 각각의 담당업무 정하기 = 67
불필요한 동작을 없앤다 = 68
상품과 정보흐름을 도식화해 분석한다 = 70
록필드: 작업원에게 필요한 '과제를 찾아내려는 마음' = 73
컨베이어 사용 중지 선언 = 73
새로운 시스템과 물류 쇄신을 통한 신선도 향상 = 75
아이오이 손해보험: 다른 회사 정보의 입수와 기회 포착 = 78
고객의 기억에 남는 영업활동을 해야 한다 = 79
타사 정보 수집의 중요성 = 82
도요타와 리크루트의 공동 OJT 솔루션 = 84
현장리더를 통한 반년 동안의 대변신: 가와무라 전기산업 = 85
물건 만들기는 인재 만들기의 실천 = 86
물류센터의 출하오류를 절반으로 하는 시각화: 스즈덴 상사 = 88
상품 '1개 흘림'으로 작업과정의 개혁 = 91
비디오 촬영을 통한 낭비 찾기: 주쿄 은행 = 92
은행원의 동선을 고려한 레이아웃 개선 = 93
1년 동안 이 만큼 변한다 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ③ = 98
반년 만에 12억 엔 비용절감한 이토햄: 작업원의 생산성 향상으로 적자상품이 흑자로 전환 = 99
냉장피자 생산현장의 개혁 = 99
트럭 운행 시간을 고려한 맞춤 생산 = 102
조립 생산성이 2.5배 향상된 후지쯔: 도요타식 '1개 흘림'에 착수한 기간 공장 = 106
제품생산 '1개 흘림'의 시작 = 106
단순한 작업라인으로 개선 = 108
적자체질에서 탈출한 자회사 = 110
보험판매비율이 일 년 전의 열 배로! 도요타 판매점: 영업현장의 '시각화'를 통한 활성화 = 111
연간 52건이 2개월 만에 130건으로 성장 = 114
현상이 보이면 개선은 진행된다 = 116
출하 오류가 개선된 스즈덴 상사: 물류센터의 시각화 도입 = 117
저스트 인 타임과 록필드: 고베의 새 공장의 도요타식 철학 도입 = 120
주쿄 은행: '상식'에 얽매이지 않는 레이아웃 변경 단행 = 121
도요타식을 자사방식으로 체질화 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ④ = 124
도요타식을 넘어서 자사만의 방식에 이르기까지 = 124
목표는 같지만 방법은 다르다 = 125
도요타의 '고객의 관점'을 강조한: 이토 요카도 = 126
고객의 관점에서의 매장 재검토 = 129
시각화로 복잡한 문제를 '인수분해'한: 리코 = 131
어려운 문제도 인수분해하면 풀린다 = 132
무슨 일이 일어나고 있는지 먼저 파악 = 132
소매업에 적용한 가시화 = 134
으뜸운동으로 '생각하는 힘'을 기른다: 캐논전자 = 135
손자에게 들려주는 것처럼 자상하게 설명 = 136
업무종료 후의 '와이가야'를 통한 개선 노력: 혼다 = 138
품질불량 발생원인 규명부터의 시작 = 139
자사 특유의 과제에 도요타식을 응용한: 고쿠요 = 140
수작업을 도요타식으로 개선 = 141
품질향상을 위한 시각화 도입 = 142
개선도장 전도사의 비결 전수: 구보타 = 144
2년 이내에 생산성 세 배로 성장 = 145
할인마트의 무한경쟁, 1개 흘림으로 극복: 브라더 공업 = 148
각 공정의 작업시간을 절반으로 단축 = 150
아침저녁으로 현장을 확인하는: 히노자동차 = 151
사장의 관심을 현장에 전달하기 = 152
4인 1조 작업분담을 통한 처리속도 향상 = 154
게시판을 통한 전 부서 현황을 파악하기 위한 '시각화' = 155
화이트 컬러의 도요타식 적용사례 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ⑤ = 156
두 명의 스승에게 배운 도요타식 기업개혁 = 156
스승에게 듣는 한마디: 움직이는 것과 일하는 것의 차이점 = 158
현장 구성원들의 낭비에 대한 인식 = 159
스승에게 듣는 한마디: 각자 업무를 알아보기 쉽게 하라 = 162
불필요한 파일 검색의 낭비 제거 = 163
스승에게 듣는 한마디: 작업에 적합한 사람을 붙여라 = 164
유연한 업무 배치이동을 위한 다기능화 = 166
업체의 개선도장개설 러시현상 = 167
닛산의 판매점 평준화 개혁 = 168
스승에게 듣는 한마디: 도요타식 기업개혁의 시작은 표준작업을 정하는 것부터! = 169
표준작업과 시각화는 표리일체 = 170
가장 먼저 표준작업을 정해야 하는 이유 = 172
도요타방식과 GE방식의 결합 : 도요타방식의 여섯 가지 실천사례 ⑥ = 174
GE 그룹: 세계 최강 기업의 도요타식 승화 과정 = 174
일본에서 시작된 최첨단 개선사례 = 176
보다 큰 재무효과를 위한 새로운 기법 도입 = 178
GE의 방향을 확고히 한 2006년 = 179
새로운 경영개혁 기법의 효과와 순서: GE식과 도요타식의 약점 보완 = 180
현지 현물을 바탕으로 VSM을 작성하는 팀 조직 = 180
도요타식 개선과 DMAIC의 구분 사용 = 182
도요타방식의 약점 = 183
본질의 변화를 간파하지 못함에 대한 반성 = 187
미, 일 실천기업과의 대화: 도입과 지속을 위한 동기부여 = 188
하니웰의 프로젝트를 확인하는 CEO = 188
회사 전체의 '공통언어'를 만든 제록스 = 190
화이자의 '다함께, 초조해 하지 말고'라는 교훈' = 192
통상적인 업무는 DMAIC로 수행하는 소니 = 193
Chapter 3 현장 : 13개 회사의 개혁 현장을 방문하다
이토 요카도의 사례 : 도요타방식의 현장 실천과정 = 196
3개월 만에 개선점포 이익 증가: 12명의 멤버가 2년반 만에 9개 점포 회생 = 196
재고 발견은 개선의 시작 = 197
도요타식 개선에서 수평전개로 발전 = 199
도요타와 이토 요카도의 차이점 인식 = 200
점원은 핵심작업에 집중: 매장을 계속 만들 수 있는 환경정비 = 201
자력으로 지속 가능한 것이 진정한 개선 = 202
매일 반복되는 작업 분석 = 203
재고를 한 곳에 정리하기 = 205
급성장하는 라쿠텐과 도요타의 유사점: 개혁을 성공시키는 자율적인 개선노력 = 206
수고를 덜어주는 백룸(Back Room)으로 변신 = 207
재고내용의 분석과 개선 = 208
정리ㆍ정돈을 통한 작업 효율성 증대 = 209
다기능화로 성장: 고객의 불필요한 이동을 방지하는 매장으로 변신 = 211
물류 개선으로 인해 편리해진 운반작업 = 211
고객의 불필요한 이동을 방지하려는 노력 = 212
적정한 인원 배치 검토 = 215
넷츠 도요타 교토 판매점의 사례 : 도요타방식의 현장 실천과정 = 216
현재 상황 분석을 통한 고객 파악: 영업 담당자의 세트 설문조사 실시 = 216
4개월 동안 회사의 변화 = 217
고객을 모르면 개선은 시작되지 않는다 = 219
고객과의 생각 차이를 줄인 눈높이 영업전략 = 222
불안감을 없애는 영업담당자의 스킬 = 224
미흡한 사고대처에 대한 개선 노력 = 225
자신감 없이는 설명할 수 없는 챌린지 맵 = 226
주 1회 학습모임으로 약점 극복 = 227
문제를 방치하지 않는 풍토 실현: 모든 개선활동의 시작은 시각화 = 229
과정과 성과가 보이는 게시판 만들기 = 230
문제를 부각시키는 아이디어 창출 = 231
성과 파악이 어려운 게시판의 개선 = 232
업무개선은 모든 것을 시각화 = 233
개선이 없는 점포와 세 배 차이 = 235
월 30건의 초과 목표 달성의 기적 = 236
5개월 동안 영업담당자의 자신감은 두 배로 증가 = 238
현장리더를 통한 다른 지점으로의 개선효과 확산 = 239
부서 격차 해소와 타사정보 획득 과제 = 240
노력하는 경영자의 자세: 업무개선은 현장이 주역 = 243
업무개선과정의 회고: 현장 좌담회 = 247
유니의 사례 : 도요타식 개선으로 점원 능력을 최대한 활용 = 252
아쿠스의 사례 : 품질향상과 효율을 동시에 추구 = 255
효율과 품질향상의 동반 추구 = 256
불량품 적발과 배송오류 개선 = 258
캐논전자의 사례 : 변화대응력으로 이익감소 요인 타파 = 260
2000억 엔을 절약한 인간의 기술 = 260
의욕을 끌어내는 '할 수 있어' 구호 외치기 = 261
하루, 일주일, 한 달 단위로 개선 = 263
시각화를 통한 개선 촉진 = 265
물건만들기를 이끄는 마이스터 제도 = 266
마쓰시타 전기산업의 사례 : IT 혁신을 위한 도요타방식 = 269
업무를 통제하기 위한 IT 시스템 = 270
중간계층의 의식개혁 강화 = 272
도요타식 개선의 도입 = 274
후지제록스의 사례 : 도요타식으로 중국을 이긴다 = 278
주력제품의 생산 정책 = 279
셀 생산의 중단과 릴레이 생산 = 282
고바야시 제약의 사례 : 불량률 제로를 고집하는 센타이 공장 = 285
'낭비F' 표찰을 통한 낭비발견 능력키우기 = 288
NEC Personal Products의 사례 : PC판 도요타생산방식으로 생산성 향상 = 292
PC의 연간 성수기에 따른 수요변동 = 292
IC태그 활용을 통한 효율성 향상 = 294
다이킨 공업의 사례 : 조립공정의 리드타임 단축 = 296
도요타방식을 바탕으로 한 현장 = 298
야하타 나사의 사례 : 품질향상과 효율을 동시에 추구 = 300
거래처 업무프로세스에 대한 맞춤 서비스 제공 = 301
도요타식 개선으로 하루 10만 건을 처리 = 303
전자저울을 활용한 1개 흘림 단위의 출하방식 = 304
신코전기의 사례 : 21억 엔의 비용절감 효과 = 307
마이스터의 개선활동 노력 = 307
일본 컴시스의 사례 : 도요타식 개선으로 가격인하 경쟁 극복 = 309
Chapter 4 현장 : 도요타식 기업개혁의 장점을 말한다
도요타방식의 장점을 통한 개혁 = 314
도요타가 계속 지켜 나가야 할 것은 '철저함'의 실천: 도요타의 성공비결은 사내 커뮤니케이션 = 314
도요타의 호조와 몰락하는 소니 = 314
팀워크를 활성화하는 일본식 요소 = 315
경영자와 상사, 동료에 대한 신뢰감 = 316
철저한 태도를 가능하게 만드는 조건 = 318
프로페셔널한 팀워크 = 319
자율적으로 문제가 해결되는 풍토 = 320
상호 간의 협력을 저해하는 장벽: 문제를 문제로 인식할 수 있는 환경 = 321
내적 동기에 의해 사람이 움직이는 문화 = 322
무의식 속에 사라지는 사내 커뮤니케이션 = 325
정보의 단절과 사람들의 고립화 = 336
사람은 내적 동기에 의해 움직인다: 조직 책임자의 약속은 필수 = 328
비공식적인 문제해결의 원동력 = 328
내적 동기를 뒷받침하는 '신뢰감' = 329
최고경영자의 사원에 대한 가치관 = 331
생각 있는 경영자와 이를 주위에 전달하는 참모 = 334
사원을 개혁의 주역으로 만들기: 네 가지 스폰서십 = 336
상사의 역할은 '부하를 억지로 끌어당기지 않는 것' = 336
스폰서십에 요구되는 역할과 능력 = 337
스폰서십의 수준 올리기 = 341
수준 높은 팀워크를 위한: 세 가지 기본원칙 = 342
내적 동기유발에 명령하는 분위기는 안 된다 = 346
모든 것은 자연스럽게 진행한다 = 346
사원을 움직이게 하는 간부의 솔선수범 = 348
외국을 모방하는 것에 대한 의문점: '강압'과 '유도' = 349
미국식 방법과 일본식 방법 = 349
현장의 지혜를 유도하는 효율적인 방식 = 351
친밀한 인간관계를 바탕으로 한 기업문화 = 352
모방이나 강요로는 혼이 들어가지 않는다 = 353
내적 동기를 이끌어내는 자세가 필요하다 = 354
원심력과 구심력의 적절한 조화: 비공식적인 네트워크의 적극적 활용 = 356
안정을 유지하려면 '긁어 부스럼을 만들지 마라' = 357
조직을 흔드는 비공식 네트워크 = 358
조직의 활력을 위협하는 안정제일주의 = 360
강압적인 구심력은 사람을 불행하게 한다 = 361
경영자와 사원의 간담회: 문제를 표면화하기 위한 열린 만남 = 363
열린 만남을 위해 극복해야 할 것들 = 363
형식적인 간담회가 되는 이유 = 365
우수인력이 악의 없는 저항세력이 된다 = 366
사전에 간담회의 의미를 공유 = 368
무사안일주의에 대한 경계: 동요를 불러오는 조직 내의 충돌 = 370
일본 축구대표팀의 대화 전문 코치 = 371
무사안일주의로는 불가능한 싸움 = 372
의욕 없는 임원을 설득하는 것은 성공의 열쇠 = 374
부서를 초월한 싸움은 안 된다 = 375
경직을 불러오는 폐쇄주의: 의사 전달 방식으로 '관료화' 수준 확인 = 377
기업 이미지를 결정하는 홍보 마인드 = 377
정보를 다루는 자세는 '관료화'의 척도 = 378
공유할 정보까지 차단하는 정보결핍의 문제점 = 379
'의미'를 전달하는 살아 있는 정보 = 380
인사정보 보안의 필요성 검토 = 382
활기찬 사람의 숨겨진 보수성 = 383
다양한 해결책을 찾으려는 노력: 과거 경험으로도 극복할 수 없는 것들 = 384
시대가 변해도 사람의 습성은 변하지 않는다 = 385
처음부터 답이 결정된 연수의 문제점 = 386
본사 시책에 대한 현장의 불만 = 388
인간의 약점을 감안한 개선 노력: '환경'을 위한 투자 = 391
도요타식은 냉정한 인간 관찰의 결과 = 392
곤란한 상황에서의 진지한 고민 = 393
Chapter 5 키워드 : 도요타식 기업개혁을 상징하는 핵심어
현장 사원들이 스스로 생각하고 개선할 수 있는 힘 = 398
도요타생산방식(Toyota Production System) = 400
저스트 인 타임(Just in Time) = 402
린 식스시그마(Lean SixSigma) = 404
베스트 프랙티스(Best Practice) = 406
이 책의 번역을 마치며 = 409
