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최근 유가와 곡물가 등 원자재 값이 폭등하고 국제 금융시장의 불안이 확대됨에 따라 우리 경제는 세계 경제위기의 높은 파고를 헤쳐가야 하는 어려움에 처해 있다. 이러한 악재 속에서 우리 경제도 '잃어버린 10년'이라 불리는 일본식 장기 불황에 빠지는 것은 아닌지 우려하는 목소리가 높다.

책은 일본의 장기 불황 속에서도 눈부신 성장을 거듭하며 세계 정상의 자리를 굳건히 지켜낸 교토 기업의 사례를 살펴봄으로써 위기를 기회로 전환할 방법을 모색하고 있다.

최근 유가와 곡물가 등 원자재 값이 폭등하고 국제 금융시장의 불안이 확대됨에 따라 우리 경제는 세계 경제위기의 높은 파고를 헤쳐가야 하는 어려움에 처해 있다. 더욱이 이러한 악재 속에서 우리 경제도 ‘잃어버린 10년’이라 불리는 일본식 장기 불황에 빠지는 것은 아닌지 우려하는 목소리가 높다. 이 책은 일본의 장기 불황 속에서도 눈부신 성장을 거듭하며 세계 정상의 자리를 굳건히 지켜낸 교토 기업의 사례를 살펴봄으로써 위기를 기회로 전환할 방법을 모색하고 있다.

일본 기업 하면 우리는 흔히 소니, 도요타, 마쓰시타 등을 떠올린다. 하지만 실제로 오늘날 일본 경제를 굳건하게 뒷받침하고 있는 기업들은 우리에겐 조금 낯선 중소기업들이라고 할 수 있다. 예컨대, 일본식 경영의 한계를 뛰어넘어 장기 불황기에도 놀라운 수익률을 창출하며 ‘교토식 경영’이라는 새로운 모델을 전 세계적으로 유행시키고 있는 교토 기업들이 그 대표주자이다. 이 책은 교토 기업 중에서도 ‘진짜’라고 할 수 있는 호리바제작소, 닌텐도, 니치콘, 옴론, 교세라, 일본전산, 무라타제작소 7개 기업의 사례를 통해 과연 교토식 경영은 어떠한 것인지, 또 교토 기업이 가지고 있는 글로벌 경쟁력의 핵심은 무엇인지를 파헤치고 있다. 아울러 교토의 산업정책과 지역정책을 분석함으로써 새로운 지역 모델을 제시하고 있다.

일본판 실리콘밸리, 교토
‘교토’는 전통적인 일본의 모습을 고스란히 간직한, 일본 여행 코스에서 빠트릴 수 없는 관광도시다. 그런 탓에 교토를 일본을 대표하는 첨단기업들이 모여 있는 도시라고 이야기하면 다들 고개를 갸우뚱거린다. 그러나 오늘날 교토는 ‘일본판 실리콘밸리’로 평가받으며 ‘일본판 이노베이션 모델’로 벤치마킹 목록의 상위를 차지하고 있다. 어떻게 해서 천 년 고도(古都)이자 세계적인 관광지가 이런 별칭을 얻게 되었을까? 이 책의 저자는 교토를 일본 ‘최고’의 기술자들이 모여 있는 곳, ‘진짜’가 아니면 곧바로 들통 나고 마는 곳, 엉뚱하고 독창적인 발상으로 글로벌 경쟁력을 자랑하는 곳, 누구도 흉내 낼 수 없는 자기만의 것을 고집해 기적과도 같은 실적을 일구어낸 곳이라고 말한다. 교토식 경영이 오늘날 새로운 대안으로 부상할 수밖에 없는 이유가 여기에 있다. 이 책에 소개된 교토 기업들은 현재 글로벌 경쟁력을 키우기 위해 고심하고 있는 우리나라 대기업뿐만 아니라 중소기업이 스스로 시장을 개척해나갈 수 있는 동력을 어디에서 찾아야 하는지 그 모범답안을 보여준다.

교토의 반골정신을 세계를 향한 도전정신으로 계승한 교토 기업
교토 사람들은, 일본의 중심은 도쿄지만 일본 문명의 메카는 교토라고 생각한다. 도쿄를 ‘문명적 촌놈들의 집합’이라고 천시할 정도이다. 이러한 교토인의 자존심이 교토만의 독창적인 기술, 즉 ‘남들이 절대로 따라올 수 없는 기술’을 탄생시켰다. 저자는 이러한 반골 기질에서 오는 강한 정체성과 자존심이 교토 기업과 교토 연구자들의 혁신적 사고의 원천이며, 교토 기업의 글로벌 경쟁력의 원천이라고 본다.
교토 기업은 자부심과 독창적인 기술력으로 세계 시장에서 승부하였다. 교토 기업 대부분이 자사 제품이 무명 벤처 기업의 제품이라는 이유로 국내 시장에서 외면받자 해외 시장에서 판로를 개척하였다. 이는 독자 기술을 바탕으로 경쟁우위가 있는 제품을 만들어냈기에 가능한 일이었지만, 무엇보다 창업자의 과감한 도전정신이 큰 역할을 하였다. 교토 기업 창업자와 CEO들에게 “교토식 경영의 핵심은 무엇이냐?”라고 질문하면 십중팔구는 “교토 기업은 시장이 없는 곳에서 성장한 기업이며, 그렇기 때문에 경쟁력을 가질 수 있었다.”라는 대답이 돌아온다. 교토의 척박한 토양을 이겨내고 전통적인 반골정신을 세계를 향한 과감한 도전정신으로 계승하였음을 엿볼 수 있는 대목이다. 경쟁우위를 지닌 기술력과 과감한 도전정신은 우리나라 중소기업이 생존의 길을 모색할 때 반드시 명심해야 할 부분일 것이다.

‘일본식 경영’을 타파하다
교토 기업은 규모와 점유율에 집착하면서 몸집을 불려온 전형적인 일본 대기업과 같은 ‘전통적 사무라이형’이 아니라 변화에 능동적으로 대응하는 ‘유목민형’이다. “사원을 해고하려면 먼저 경영자가 할복하라.”는 일본식 경영의 대명사인 종신고용도 교토 기업에서는 통하지 않는다.
첨단 센서 등을 생산하는 옴론은 2001년 첫 적자를 기록하자 나이에 상관없이 명예퇴직을 실시한 바 있다. 하지만 옴론은 인간 중시 이념으로 구조조정의 난관을 극복하였다. 옴론은 1970년대 초반에 장애인 재활공장을 세웠으며, 구조조정이 한창일 때도 인간의 편의를 증진하려는 기술 개발에 과감히 투자할 정도로 인간 중시 이념이 강하다. 옴론은 사람이 기계에 의해 복속되는 세상이 아닌 ‘기계가 사람에 맞춰주는 시대’를 열겠다는 자부심이 강하다. 또한 옴론은 사운을 걸고 개발한 독자 기술을 숨기지 않는 것으로도 유명하다. 그들 스스로 개발한 독자 기술을 공개?개방하여 전 사회와 공유하겠다는 대담한 사회 지향성을 갖고 있는 것이다.

혁신 활동도 마이웨이
일본 기업의 생산성 향상을 위한 혁신 활동은 이미 정평이 나 있다. 하지만 교토 기업은 자사의 성격에 맞는 독특한 방식을 고집한다는 점에서 차이가 있다. 특히 호리바제작소의 호리바 명예회장은 그동안 ‘상식을 뒤집는 역발상 경영’으로 주목을 끌어왔다. 그는 ‘동료 의식이 강하고 잔업을 당연하게 생각하는 사람, 애사 정신에 매달리는 사람’을 탐탁지 않게 여긴다. 너무 평범하다는 것이다. 그래서 호리바제작소에는 ‘튀어야 산다’는 인식이 지배적이고, 사훈도 ‘재미있고 엉뚱하게’다. 호리바제작소의 대표적인 혁신 사례는 ‘블랙잭 형사 제도’이다. 업무 개혁 및 생산성 향상에 대한 타성을 혁파할 목적으로 도입되었는데, 한 달 만에 업무 효율이 3배가량 높아졌다. 하지만 “화장실까지 따라와 귀찮게”하는 ‘블랙잭 형사 제도’에 대한 반발이 적지 않았다. 이에 대한 해결책으로 각자의 업무 정보를 공개해 모두 공유할 수 있게 함으로써 관련 업무 사이의 유연한 조절이 가능해졌고, 객관적인 업무 평가가 이루어지자 급여체계도 성과 중심으로 바뀌면서 직원들의 불만을 자연스레 해소했다.

유연한 조직 관리
교토 기업의 강점은 기업의 규모가 커져도 유연한 경영을 통해 스피드 경영이 가능하다는 점이다. 교토 벤처 기업의 선구자라 불리는 교세라가 대표적이다. 전 세계 세라믹 시장의 70%를 차지하고 있는 교세라는 직원이 4만 2,000명이지만 어떤 경영 환경에도 능동적으로 대처할 수 있는 시스템을 갖추고 있다. 이른바 ‘아메바 경영’이다. 암수 구분 없이 무성생식하는 아메바처럼 기업의 규모가 커지면 조직을 분화해 독립적으로 운영한다. 직원들이 필요한 이유를 대면 언제든지 만들어질 수 있는데, 적게는 2~3명에서 많게는 20~30명으로 구성되고 독립채산 방식으로 운영된다. 아메바 리더가 책임지고 수익을 창출하지 않으면 도태된다. 아메바 경영을 통해 교세라는 전 임직원이 참여하는 경영을 실현하게 되었다. 업종과 규모가 달라도 적용에 무리가 없다는 이유로 지금 일본은 교세라 배우기 열풍이 거세다.

차입 경영은 없다
은행 돈을 쓰지 않는 것도 교토 기업의 특징이다. 1950년 설립된 이후 콘덴서 등 전자부품을 주력 생산해온 니치콘은 사실상 빚이 없다. 금융자산 대비 장단기 차입금 비중은 1% 미만이다. 일정 기간에 현금이 유입되는 규모를 따져 지출계획을 수립함으로써 차입의 여지를 아예 없애기 때문이다. 이를 위해 니치콘은 사업을 다각화하지 않고 철저히 특화된 기술로 승부를 걸어야만 했다. 하지만 이러한 무차입 경영이 결코 수세적 축소경영을 의미하진 않는다. 재무구조가 튼튼하기 때문에 기회가 오면 주저 없이 투자할 수 있는 역량이 강하므로 과감한 투자를 할 수 있다. 니치콘뿐만 아니라 무라타 역시 차입금이 거의 제로 수준에 가깝고, 롬은 아예 차입금이 전혀 없다. 교토 기업의 자기자본비율은 평균 64.7%로 동종 타사나 상장기업 평균보다 압도적으로 낮다. 닌텐도의 경우 88.1%를 자랑한다.

모듈 경영론
‘교토식 경영’은 ‘모듈 경영’이라 불리기도 한다. 모듈 경영은 복잡한 상황을 나눠서 생각하는 것이다. 사물을 쪼개서 보면 정확하게 볼 수 있을 뿐만 아니라 어떤 공통점을 찾을 수 있다. 일본 대기업의 계열에 속하지 않은 교토 기업은 거래 기업과 개방적?수평적 관계를 유지하기 위해 모듈화 전략을 채택하고 있다. 전 세계 시장의 다양한 요구를 지닌 수많은 고객에 대응하려면 대책 또한 유연해야 한다. 교토 기업은 공통부분은 모듈로 추출하고, 나머지는 고객의 요구를 반영하는 식으로 고객을 만족시켰다. 이처럼 모듈 경영은 열린 시장에서 힘을 발휘하는 원리다. 모듈 경영을 통해 교토 기업은 생산효율과 납기일, 코스트 분야에서 경쟁력을 확보하였다. 신상품과 신기술 개발 역시 모듈 개념에 입각해서 이뤄진다.

교토형 하이테크 클러스터
교토 기업은 다들 세계 정상급 우량 기업이지만, 불과 몇 년 전만 해도 엘리베이터조차 없는 낡고 불편한 건물에서 생활했다. 그래도 이들은 교토를 떠나지 않는다. 심지어 옴론은 도쿄로 확장시켰던 본사 기능을 다시 교토로 집약시키고 있다. 이미 포화 상태인 서울을 벗어나지 못하는 우리 기업과는 확연히 다른 모습이다. 이 때문에 저자는 교토형 하이테크 클러스터를 우리가 본보기로 삼아야 할 ‘지역 모델’이라고 강조한다.
교토 시는 ‘교토 시 벤처감정위원회’와 ‘교토 기업가 학교’를 설립하여 벤처 기업을 적극 지원한다. 교토 경제계의 거물급 인사와 교토 대표 기업 경영자들이 벤처감정위원회에 소속되어 있는데, 이들은 새로운 벤처 기업을 성장시키기 위해 무료로 경영 컨설팅을 해준다. 이른바 ‘선후배 지원 전통’이다. 이것이 바로 교토식 산업 클러스터의 숨은 경쟁력이다. 교토 클러스터의 또 다른 특징은 ‘긴밀한 산학연구 활동’이다. 노벨상 수상의 메카인 교토 대학을 비롯한 여러 대학이 교토만의 지적 인프라로 활용되고 있다.
이처럼 대학과 기업이 협력해 지역 클러스터를 육성하려면, 무엇보다도 대학교수는 현장 기술자 마인드를, 대학 관리자는 경영자 마인드를 지녀야 한다고 저자는 강조한다. 도전적인 벤처 정신으로 무장하고 성장을 향한 새로운 창조를 모색해온 강소기업, 즉 작지만 강한 교토 기업의 성장 동력과 그 기업의 근거지인 교토라는 도시가 가진 저력을 벤치마킹해 한국형 경영 방식을 근본적으로 변혁해나간다면 우리 기업 역시 교토와 같은 퍼포먼스를 누릴 수 있을 것이다.

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목차
프롤로그 = 5
1 왜 교토 기업인가? = 13
 01 규제의 제약을 뛰어넘은 반골정신 = 15
 02 불황 극복의 비결, 초(超)일본적 '교토 모델' = 24
2 대표적인 교토 기업 = 33
 01 호리바제작소, '재미있고 엉뚱하게' = 35
 02 닌텐도, 무차입 경영과 하드·소프트 일체형 발상 = 46
 03 니치콘, 과감한 집중 투자 = 54
 04 올론, 기업의 공기성(公器性) = 63
 05 교세라, '아메바 조직' = 72
 06 일본전산, M&A 경영 = 82
 07 무라타제작소, 소재로부터의 일관생산체제 = 93
3 기업 및 지역 모델로서의 교토 모델 = 105
 01 '기업 모델'로서의 교토식 경영 = 107
 02 '지역 모델'로서의 교토형 하이테크 클러스터 = 116
 03 '교토 모델'이 우리에게 주는 시사점 = 128
에필로그 = 135
참고문헌 = 140