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골치 아픈 직원들을 45가지 유형으로 세분화해 각각에 대한 지도방법, 대응방법을 알려주는 종합지침서이다. 워낙 잘 분류되어 있어 직장생활 속에서 만날 법한 문제사원 유형이 대부분 포함되어 있을 뿐만 아니라 대응방법도 상당히 구체적이다. 따라서 현재 팀장이거나 프로젝트 리더인 사람, 앞으로 팀장이나 프로젝트 리더가 될 사람들에게 최적의 지침서가 될 것이다.

일 못하는 부하직원은 없다.
무능력한 상사가 있을 뿐이다!

직장생활을 하다 보면 부하직원을 두는 경우가 생겨나게 마련이다. 그런데 그에 따라 직원 관리에 대한 고민도 그만큼 많아진다.
좋은 부하직원에 대한 소망은 모든 상사, 관리직, 리더가 공통적으로 가지고 있을 것이다. 그러나 그러한 소망이 실현될 확률은 체험적으로 봤을 때 20퍼센트 이하이다. 즉, 5명의 부하직원이 있을 경우 쓸 만한 친구는 1명뿐이라는 얘기다. 나머지 4명은 그만저만하거나 도무지 쓸모없는 골칫덩어리들이다.
그러므로 제대로 된 부하직원이 없다고 한탄하는 사람은 결코 현명하다고 할 수 없다. 진정으로 우수한 부하직원은 소수라는 현실을 인식해야 한다.
더욱이 본래부터 뛰어난 직원은 어디에서든 실력을 발휘하는 법이다. 따라서 평범하거나 도무지 쓸모없다고 여겨지는 직원들의 능력을 이끌어내고 키워주는 것이 더 보람되지 않을까? 또한 그랬을 때 비로소 진정한 신뢰관계가 구축될 것이다.
이런 상사가 되기 위해서는 사람을 대할 때 실력이 뛰어난가, 무능한가라는 단순한 잣대로 판단해서는 안 된다. 어떤 능력은 떨어지지만 다른 능력은 뛰어날 수 있다. 어떤 부분에서 우수한 점이 있으면 훌륭한 인재로 키워나가겠다는 발상의 전환이 필요하다. 인생의 절반 이상을 보내는 회사에서, 부하직원의 능력을 이끌어내기 위해 무엇을 어떻게 해야 할까?

부하직원이 일을 못하는 것은 전적으로 상사 책임!
상사가 방법을 바꾸면 부하직원도 변한다

중국 위나라에 오기라는 장군이 있었다. 그는 정이 많고 병사들을 아끼는 것으로 유명했는데, 어느 날 병사가 악성종양으로 고통스러워하자 직접 환부에 입을 대고 고름을 빨아냈다. 그 광경을 목격한 병사의 어머니는 땅을 치며 통곡했다.
“일개 병졸인 아들이 장군님께 저런 극진한 대접을 받는데 어찌 슬퍼하십니까?”라고 주위에서 의아해하자, 병사의 어머니는 이렇게 대답했다.
“예전에 오기 장군께서 제 남편도 똑같이 고름을 빨아내 주신 적이 있습니다. 남편은 그 후에 있은 전투에서 한걸음도 물러나지 않고 싸우다 전사했습니다. 이제 장군께서 제 자식의 고름도 빨아내셨으니 저는 아들까지 잃게 될까봐 슬프기 그지없습니다.”
이 이야기를 통해 우리는 여러 교훈을 얻을 수 있지만, 현대적인 의미로 재해석하면 의리와 인정만으로 사람을 움직이는 데는 한계가 있음을 알게 된다. 방법론이 하나일 경우 금방 진부해져 상대에게 간파당하고 마는 것이다.
이 책은 골치 아픈 직원들을 45가지 유형으로 세분화해 각각에 대한 지도방법, 대응방법을 알려주는 종합지침서이다. 워낙 잘 분류되어 있어 직장생활 속에서 만날 법한 문제사원 유형이 대부분 포함되어 있을 뿐만 아니라 대응방법도 상당히 구체적이다. 따라서 현재 팀장이거나 프로젝트 리더인 사람, 앞으로 팀장이나 프로젝트 리더가 될 사람들에게 최적의 지침서가 될 것이다.

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목차
저자의 말 = 4
1장 반항적인 태도의 부하직원 
 CASE 1 자기 일이 아니라고 생각하는 직원→'결정한 후'가 아닌 '결정하기 전'에 참여시킨다 = 13 
 CASE 2 변명을 일삼는 직원→의견의 찬반보다는 행동의 성패를 묻는다 = 17 
 CASE 3 매사 따지고 드는 직원→'왜'라는 질문에 성실히 답하면 상대방도 행동으로  보답한다 = 21
 CASE 4 시키는 일만 하는 직원→자신이 세운 계획은 실행하는 심리를 이용한다 = 26 
 CASE 5 비판만 하는 직원→'비판금지 회의'로 대안을 제시하게 만든다 = 31 
 CASE 6 마이 페이스로 일하는 직원→네 가지 관리 시스템을 적용한다 = 36 
 CASE 7 실속없이 바쁘기만 한 직원→직원의 시간을 회사의 자산으로 관리한다 = 41 
2장 성과를 못 내는 부하직원 
 CASE 8 제안 능력이 없는 직원→사실보다는 가설 중심으로 사고하게 한다 = 49
 CASE 9 우선순위 설정능력이 없는 직원→보너스기회 접근법을 가르친다 = 53 
 CASE 10 일을 맡길 수 없는 직원→방침을 제시한 후 행동을 위임한다 = 57 
 CASE 11 결정을 내리지 못하는 직원→결정하기 전에 큰 지도를 보여준다 = 62 
 CASE 12 아이디어를 내지 못하는 직원→문제점을 명확히 하는 데 충분한 시간을  갖는다 = 66
 CASE 13 성과를 내지 못하는 직원→행동 30퍼센트, 결과 70퍼센트의 원칙으로  관리한다 = 71
 CASE 14 계속 문제를 일으키는 직원→리스크 관리를 정기적으로 실시한다 = 75
 CASE 15 위축되어 있는 직원→창조회의와 진화회의를 통해 발전시킨다 = 81
3장 생각이 없는 부하직원 
 CASE 16 지시만 기다리는 직원→질문과 '예스벗' 화법을 연계시킨다 = 89
 CASE 17 믿음이 가지 않는 직원→권한위임으로 자주성을 길러준다 = 94
 CASE 18 무책임한 직원→일하는 즐거움을 깨닫게 한다 = 99
 CASE 19 소극적인 직원→목적지까지의 프로세스를 제시한다 = 104
 CASE 20 프로의식이 없는 직원→"처음 떠오른 건 자네가 아니지만"이라고 말하자 = 108
 CASE 21 자기계발을 하지 않는 직원→'OFF-JT'로 성장 시나리오를 그려본다 = 112
 CASE 22 자기역할을 찾지 못하는 직원→'작업책임 매트릭스'로 역할을 명확히 한다 = 116
 CASE 23 현상유지에 만족하는 직원→조직의 목적과 개인의 성장을 연계시킨다 = 120
4장 조직생활에 맞지 않는 부하직원 
 CASE 24 가치관이 다른 직원→긴 설명보다는 짧은 슬로건을 사용한다 = 127
 CASE 25 나쁜 정보를 숨기는 직원→직원을 나무라지 말고 시스템을 구축한다 = 132
 CASE 26 보고ㆍ연락ㆍ상담을 안 하는 직원→"알았어"만으로는 부하직원의 마음을  움직일 수 없다 = 137
 CASE 27 실패를 숨기는 직원→중간 결과물을 보여 달라고 요구한다 = 142
 CASE 28 주관적인 주장을 하는 직원→판단과 판단 사이에 '사실'이 들어가게 한다 = 146
 CASE 29 규칙을 어기는 직원→함께 행동기준을 정하고 공유한다 = 150
 CASE 30 자기 껍질에 갇혀 있는 직원→'조해리의 창'을 열게 한다 = 155
 CASE 31 나쁜 분위기를 조성하는 직원→상대방의 노고를 칭찬하는 인사를 한다 = 159
5장 능력이 부족한 부하직원 
 CASE 32 미래에 대한 비전이 없는 직원→'3년 후'의 꿈을 설정하게 한다 = 165
 CASE 33 상사의 눈치만 보는 직원→목표를 숫자가 아닌 이미지로 제시한다 = 169
 CASE 34 요령이 없는 직원→'일단'이라는 말의 사용을 금한다 = 174
 CASE 35 돌발사태에 대처하지 못하는 직원→작업순서도보다 '로직 트리'가 유용하다 = 179
 CASE 36 진도 관리를 하지 않는 직원→WBS와 간트 차트로 스케줄을 관리한다 = 185
 CASE 37 뭘 해야 하는지 잘 모르는 직원→작업기술서 작성방법을 가르친다 = 191
 CASE 38 역할분담이 안 되는 직원→팀원 각자의 담당영역을 명확히 한다 = 195
6장 다양한 성격의 부하직원을 화합시키는 방법 
 CASE 39 말이 안 통하는 직원→상대를 바꾸려 하지 말고 접근방법을 바꾼다 = 201
 CASE 40 유형이 완전히 다른 직원→우위뇌 유형별로 다른 접근법을 취한다 = 206
 CASE 41 유형을 알 수 없는 직원→보려고 하지 않기 때문에 보이지 않는 것이다 = 211
 CASE 42 논리적으로 따지는 직원→질문에 성심껏 설명해 준다 = 216
 CASE 43 융통성이 없는 직원→목적보다는 수단을 제시한다 = 220
 CASE 44 감정적인 직원→칭찬을 해서 북돋아준다 = 224
 CASE 45 독자적이고 독창적인 직원→재량권을 부여해 능력을 키워준다 = 228
옮긴이의 말 = 233