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경영 석학 게리 하멜과 C.K. 프라할라드는 이 책에서 “미래는 미래를 점치는 수정 구슬을 가진 이가 아니라 기성세력의 편향과 편견에 도전장을 낸 이의 것”라고 말하며 정설을 부정하는 사람, 변혁하고자 하는 사람이 미래를 만들어 간다고 주장한다. 과거의 성공, 현재의 위치나 기득권에 안주하지 않고 새로운 세상을 향해 과감히 나아가는 선도적인 기업들이 비즈니스 세계의 미래를 만든다는 이야기다. 비전을 품고, 전략적으로 준비하고, 먼저 도달한 기업이 미래를 만들고, 미래 시장을 소유할 수 있다. 기업이 어떻게 시장의 미래를 만들어갈 수 있을까? 이 책은 그 구체적인 방법론을 담고 있다.

기업에게 ‘미래’는 어떻게 찾아오는가?
미래는 ‘예측하는’ 것이 아니라 ‘만드는’ 것이다

미래는 인간의 원초적 관심사이며, 때로는 미지의 영역으로 간주된다. 그래서인지 첨단과학기술이 절정을 이룬 현대사회에서도 점집이 문전성시를 이루고 있다. 기업들도 미래가 어떻게 돌아갈지 촉각을 곤두세우며 트렌드 예측 등에 시간과 자원을 투자하고 있다.
그러나 경영 석학 게리 하멜과 C.K. 프라할라드의 발상은 이와 다르다. 그들은 《시대를 앞서는 미래경쟁전략》(21세기북스)에서 “미래는 미래를 점치는 수정 구슬을 가진 이가 아니라 기성세력의 편향과 편견에 도전장을 낸 이의 것”라고 말하며 정설을 부정하는 사람, 변혁하고자 하는 사람이 미래를 만들어 간다고 주장했다.
과거의 성공, 현재의 위치나 기득권에 안주하지 않고 새로운 세상을 향해 과감히 나아가는 선도적인 기업들이 비즈니스 세계의 미래를 만든다는 이야기다.
변화의 폭은 점점 더 커지고, 그 주기는 짧아지고 있다. ‘시장이 무르익으면……’ ‘다른 기업들이 하는 것을 봐서……’ 등의 안일한 추종 전략은 더 이상 통하지 않는 세상이다. 세계 휴대폰 시장을 주름잡던 한국 기업들이 스마트폰 열풍에 허둥지둥했던 경험은 우리에게 큰 충격과 교훈을 안겨주었다. 애플의 미래는 곧 세계 정보통신시장의 미래였다. 이처럼 비전을 품고, 전략적으로 준비하고, 먼저 도달한 기업이 미래를 만들고, 미래 시장을 소유할 수 있다. 그러면 기업이 어떻게 시장의 미래를 만들어갈 수 있을까? 그 구체적인 방법론이 이 책의 내용이다.

과거는 잊고, 현재의 틀을 벗어버려라!
잊는 것은 새로 배우는 것보다 힘들다. 어린이들이 성인들보다 기술을 더 빨리 배우는 이유 중 하나는 잊을 것이 적기 때문이라고 한다. 기업도 마찬가지다. 많은 기업들이 과거의 성공과 현재의 프레임에 묶여 있다. 폐기학습조직이라도 도입해야 할 판이다. 기업 조직에서 어제의 ‘좋은 아이디어’는 오늘의 ‘정책 가이드라인’이 되고 내일이면 ‘의무 사항’이 된다. 업계 관행과 ‘베스트 프랙티스(best practice)’는 종교처럼 숭배되고, 도그마는 의문시되지 않는다. 이때 경영자들은 조직, 전략, 경쟁, 산업에 대한 특정한 관점을 갖게 된 이유가 무엇인지 묻지 않는다. 결과적으로 기업 조직은 완전히 부적절한 선례를 숭배하는 사이비교도처럼 된다. 한 산업 내의 모든 기득권자들이 이렇게 엇비슷한 인습을 갖게 되면 업계 전체가 취약해진다. 이때 그 시장은 낡은 경영 프레임에 얽매이지 않는 회사의 먹잇감이 된다. GM과 IBM, 시어스 등의 전통적 강자들은 포드나 유니시스, 몽고메리워드 같은 업계의 경쟁자들에게 위협당하지 않았다. 그들을 뒤흔든 것은 미처 눈여겨보지 않았던, 도요타나 마이크로소프트, 월마트와 같이 새로운 시각을 갖춘 신생 업체들이었다. 이들은 모두 업계의 관행 대신 새로운 시각과 미래에 대한 전망을 갖추고 있었다. 과거 성공에 안주한다면, 현재의 틀에 전혀 의문을 품지 않는다면, 임박할 미래에 다른 기업들이 미래를 창출하는 모습을 앉아서 넋 놓고 지켜보아야 할 것이다. 스스로 미래를 창출하려면 과거는 잊고, 현재의 틀을 빠져나와야 한다.

미래에 대한 예민한 감각
먼저 기업은 미래에 대한 예민한 감각을 키워야 한다. 고객들에게 새로운 유형의 편익을 언제 어떻게 제공할 것인지, 그러기 위해서 어떤 역량을 키워야 하는지, 이런 고객 인터페이스 재구축 시점이 언제인지에 대한 분명한 관점을 소유해야 한다. 미래 감각이 뛰어난 기업으로 애플을 들 수 있다. 그들은 이미 1970년대에 IBM보다 4년 앞서 개인용 컴퓨터 시장에 진출했다. 그 다음 ‘아이콘’과 ‘마우스’를 이용해 사용자 인터페이스를 획기적으로 개선함으로써 ‘쉬운’ 컴퓨터를 내놓았다. 컴퓨터가 개인화, 대중화되는 미래를 그리고 있었기 때문이다. 이런 행보들은 당시에는 업계의 비웃음을 일으키기까지 했다. 그러나 애플은 예민한 미래 감각을 유지했고 ‘아이팟’ ‘아이폰’과 같은 혁신적인 제품을 출시하며 글로벌 IT 시장의 리더로 부상할 수 있었다.

미래 시장을 선점하는 방법
미래를 만들어가려는 기업에게 우선적으로 필요한 일은 전략 아키텍처의 수립이다. 이는 10년 후 고객들에게 제공할 새로운 혜택과 편익을 구상하고, 새로운 기능과 역량을 획득하고 기존 역량을 이동하며, 고객 인터페이스를 재구성하는 청사진을 그리는 것이다. 이 바탕 위에 정교한 전략을 수립하고 미래로 이동하는 경로를 관리한다. 이때 전략은 전형적인 기획 프로세스 관행에서 벗어나야 한다. 올해 필요한 수익과 이윤, 생산목표 등 당면 과제를 검토하는 기획 과정에 내일의 고객이 자리 잡을 공간이 없다. 그러므로 각각 고유한 상품과 시장이 맡고 있는 기존 사업들에서 벗어난 새로운 전략을 수립해야 한다. 요컨대 미래를 준비하는 기업은 다운사이징보다는 구축을, 거래 체결보다는 유기적 성장을, 프로세스 리엔지니어링보다는 산업의 재정의를, 단기적 사업 타당성보다는 장기적 가능성을, 자원 할당보다는 자원 레버리지를, 도착하기보다는 갈망하기를 강조하는 관점을 가지고 새로운 미래를 열어야 한다.

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목차
개정판 서문 = 6
서문 = 12
1 쳇바퀴에서 벗어나라 = 21
 구조조정을 넘어서 = 27
 리엔지니어링을 넘어서 = 35
 전략 쇄신 = 39
 조직 변혁에서 업계 변혁으로 = 44 
 새로운 전략관을 향해 = 49
2 미래의 경쟁은 어떻게 달라지는가 = 55
 미래를 향해 = 55
 오늘의 경쟁 vs 내일의 경쟁 = 59
3 잊어버리는 법을 배우다 = 83
 경영 프레임 = 84
 과거 폐기 = 97
 재구축의 필요 = 100
4 산업 예측력을 위한 경쟁 = 113
 예측력의 필요성 = 113
 예측력 개발하기 = 118
 예측력의 토대 = 123
5 전략 아키텍처 기술 = 159
 전략 아키텍처 만들기 = 168
 미래에 헌신하기 = 178
6 한계로서의 전략 = 185
 전략적 의도 = 188
 기업 도전 = 198
 일치에서 스트레치로  = 207
7 레버리지로서의 전략 = 211
 출발 전제 = 220
 자원 레버리지 획득하기 = 224
 자원보완하기 = 234
 전략 프레임 확대하기 = 245
8 미래 형성을 위한 경쟁 = 247
 미래에 먼저 도달하기 = 247
 이동 경로 관리하기 = 253
 영향력 점유율 최대화 = 257
9 미래로 이르는 길 = 271
 미래로의 관문 = 272
 기업 간의 경쟁 = 275
 핵심역량은 무엇인가? = 277
 경쟁력 경쟁의 다양한 레벨 = 290
10 핵심역량 관점의 적용 = 301
 핵심역량을 무시할 때의 리스크 = 301
 핵심역량 관점 = 304
11 미래 확보를 위한 경쟁 = 319
 탐험적 마케팅 = 320
 글로벌 선제공격의 논리 = 329
12 다르게 생각하라 = 357
 경쟁력을 다르게 사고하기 = 357
 차별화된 전략적 사고 = 375
 조직을 다르게 생각하기 = 383
 최종결론 = 393
감사의 말 = 396
주 = 400
참고문헌 = 408