상세정보

촉이란 뇌가 없는 하등동물이 환경 변화를 몸으로 직감하듯이, 논리적이고 분석적인 영역을 넘어서는 감각을 말한다. 비즈니스 환경에서 사용하는 촉의 의미는 복잡하고 다양한 환경을 꿰뚫어보는 통찰력인 동시에 빠른 변화를 직감하는 힘이다. 즉 기업의 촉이란 소비자의 진화하는 욕구를 몸으로 감지해 변화에 대응하고 시장을 선도하는 능력을 뜻한다. 이 책은 도약을 꿈꾸는 우리 기업들에게 ‘촉의 경영’을 제시, 경영의 환경 변화에 대한 역사적, 경영학적, 사회적 원인에 대한 해석과 이런 환경 변화에 올바르게 대응함으로써 기업들이 생존할 수 있는 방안을 모색한 책이다.

“촉觸이 발달한 기업이 살아남는다!”

한자 ‘촉觸’은 뿔을 뜻하는 ‘각(角)’자와 벌레가 잎에 들러붙어 있는 모습을 의미하는 ‘촉(蜀)’자가 합쳐진 것으로, 몸으로 느껴 직감한다는 뜻이다. 또 일상생활에서 ‘촉이 발달해 있다’는 말은 직관이나 감각이 뛰어나다는 의미다. 결국 촉이란 뇌가 없는 하등동물이 환경 변화를 몸으로 직감하듯이, 논리적이고 분석적인 영역을 넘어서는 감각을 말한다. 비즈니스 환경에서 사용하는 촉의 의미는 복잡하고 다양한 환경을 꿰뚫어보는 통찰력인 동시에 빠른 변화를 직감하는 힘이다. 즉 기업의 촉이란 소비자의 진화하는 욕구를 몸으로 감지해 변화에 대응하고 시장을 선도하는 능력을 뜻한다.


√ ‘파괴소비시대’와 미래 비즈니스의 4가지 키워드(감성, 재미, 다양성, 예측불가능성)

요즘은 물건이 못 쓰게 되어 새 것을 구입하는 사람은 드물다. 유행에 뒤떨어져서, 혹은 자신을 멋지게 드러내고 싶어서 멀쩡한 것을 버리고 새 것을 구입하는 경우가 많다. 즉, 필요에 의해 소비하기보다는 소비하기 위해 기존의 것을 파괴하는 시대가 도래한 것이다. 이런 현상은 의류산업에서 가장 먼저 나타났고, 이후 제2차 세계대전을 거쳐 미국과 서유럽 경제가 급성장하면서 소비자들의 지갑이 두둑해지고 기술혁신이 이루어짐으로써 가능해졌다. 이를 두고 존 갤브레이스나 보드리야르 같은 서구의 몇몇 학자들이 ‘파괴소비’의 개념을 선보였다.
지금은 대부분의 산업에서 ‘파괴소비’ 현상이 나타나고 있다. 의류제품은 말할 것도 없거니와 전자제품, 통신제품 및 각종 서비스까지도 파괴소비 현상을 보인다.

파괴소비시대의 가장 중요한 특징은 바로 기업에게 있어 기술혁신이 아닌 욕구(욕망)혁신이 중요하다는 사실이다. 즉, 제품과 서비스 공급자로서 기업이 갖고 있던 주도권이 소비자에게로 넘어가면서, 소비자들의 다양하고 예측하기 어려운 욕구와 감성을 만족시켜줄 수 있는가가 중요해진 것이다. 이를 인본주의 심리학자 ‘매슬로의 욕구5단계설’에 접목해본다면, 저차원의 욕구, 즉 생리적, 안전적 욕구보다는 자기존중 욕구와 자아실현 욕구를 채워줄 수 있는 상품이냐 아니냐에 기업의 운명이 달려있다고 볼 수 있다. 기업들은 이런 시대적 변화를 본능적으로 감지해야 하고 대비해야 한다. 그것의 핵심은 4가지의 키워드를 파악하는 것이다.
파괴소비시대를 관통하는 미래 비즈니스의 4가지 키워드는 감성(욕구), 재미, 다양성, 그리고 예측불가능성이다. 이는 과거의 경영전략을 통째로 버리거나 바꿔야한다는 것을 의미한다. 즉 인간의 이성과 논리적 측면에 맞춰 기술개발에 힘써온 전략을 버리고 인간의 숨겨진 감성, 욕구에 초점을 맞춰야 하고, 선택과 집중, 예측과 계획이라는 전략을 버리고 변화무쌍한 욕구가 분출하는 현재를 관찰하는 전략으로 바꿔야 함을 의미한다. 즉, 기업이 10년 후 미래를 예측, 계획하지 말고 현재를 사는 사람들의 감성과 욕구를 감지하는 ‘촉’을 날카롭게 가다듬고 세우고 있어야 한다는 의미다. 미래 비즈니스 환경에서의 성공은 현재를 지배하는 욕구를 정확하게 감지하고 있느냐, 인간의 고차원적 욕구를 새롭게 창출할 수 있느냐의 여부에 달려있다.

[사례 _ 한 명의 소비자로 인해 엄청난 손실을 입게 된 유나이티드항공]
유나이티드항공을 이용한 한 무명의 가수가 자신이 아끼던 기타 목이 부러지는 일을 겪고도 그 어떤 보상도 받지 못한 억울한 사연을 소재 삼아 〈유나이티드항공은 기타를 부숴버리지〉라는 노래를 만들어 유튜브에 뮤직비디오 동영상을 올렸다. 유나이티드항공의 서비스를 희화한 재미난 동영상은 순식간에 퍼져나가 1,000만 명 이상이 시청하게 되었고, 사람들은 그 무명 가수를 응원하는 동시에 유나이티드항공을 비난하기 시작했다. 유나이티드항공은 그제야 무명 가수에게 사과하고 기타 손실 금액 보상을 약속했지만 이미 때는 늦었고, 유나이티드항공의 주가는 나흘 동안 10퍼센트나 빠져나가는 손해를 보았다.

√ 예측경영, 계획경영시대는 끝났다! Plan-Do-See에서 See-Do-Plan으로

당대 최고의 천체물리학자이자 비행가였던 새뮤얼 랭글리 박사는 국가의 엄청난 재정적 지원과 수많은 사람들의 기대를 받으며 유인비행기 개발에 몰두했다. 하지만 오랜 실험기간과 많은 재정지원에도 불구하고 포토맥강에서 보여준 그의 실험 결과는 실패였다. 반면 랭글리 박사의 비행실험 날짜로부터 9일 후, 자전거가게를 운영하던 라이트 형제는 4년의 연구개발을 끝에 키티호크해변에서 유인비행 실험에 성공한다. 이 둘의 성패를 가른 것은 무엇이었을까?

두 사람은 다른 시각으로 비행기 개발에 접근했다. 랭글리 박사는 계획과 이론에 따라 행동하는 방식을 택했고, 라이트 형제는 행동하면서 계획을 수정하고 이론을 구체화해나갔다. 랭글리 박사는 머리로 계산하고 작업하며 실험보다는 이론을 완벽하게 구현하는 데 집중한 반면, 라이트 형제는 천 번이 넘게 실험하고 실패하면서 체계적이지 않은 이론을 다듬고 오류를 그때그때 개선해나갔다.
계획한 후 행동하는 방식은 안정적인 환경에서는 매우 효율적이다. 하지만 급격한 변화의 시기나 불확실한 환경에서는 몸으로 부딪쳐 변화를 감지하면서 계획을 수정해나가는 방식이 더 적합하다. 인류 최초의 유인비행기 개발은 고도로 불확실한 작업이었기 때문에 수많은 실험을 통해 먼저 행동하면서 계획과 이론을 수정해나가는 방식이 유용했던 것이다.
얼마 전까지 세계 1위의 휴대전화 제조업체였던 노키아가 갑자기 어려워진 것도, 스마트폰 환경 변화에 대응하지 못해서가 아니라 너무 빨리 예측하고 대응했기 때문이었다. 2000년대 중반부터 휴대전화산업의 미래를 예측하고 누구보다 철저하게 계획하고 준비해왔다. 하지만 바로 그 완벽에 가까운 전략과 계획 때문에 위기에 빠진 것이다.
불확실하고 예측이 불가능한 환경일수록 세상은 계획대로 움직이지 않는다. 따라서 계획과 예측으로 대변되는, 소위 계획-실행-평가(Plan-Do-See) 경영방식 또한 파괴소비시대에는 적합한 전략이 되지 못하며, 오히려 현재의 상황을 정확하게 파악한 후 행동하면서 계획을 수정해나가는 관찰-실행-계획(See-Do-Plan) 전략이 더 유용하다 할 수 있다.

[사례 _ 너무 철저히 예측하고 준비해서 위험해진 소니]
아날로그시대를 지배한 소니는 어느 기업보다도 10년 후를 먼저 내다보고 치밀하게 계획을 세우고 준비했다. 하지만 현실은 소니의 예측과는 다르게 흘러갔다. 많은 전문가들이 소니는 디지털시대에 적절히 대응하지 못해 몰락의 길로 들어섰다고 말하지만, 오히려 반대다. 소니는 디지털시대를 너무나 철저히 대비했다. 하지만 소니는 미래 10년을 너무 구체적으로 계획했고, 하나의 예측이 빗나가자 후속 계획이 모두 수포로 돌아갈 위기에 몰렸음에도 그 계획을 수정하지 않고 계속 실현시키기 위해 집착함으로써 몰락의 길을 걷게 되었다.

√ 도약을 꿈꾸는 우리 기업들에게 ‘촉의 경영’을 제시하다

아직도 우리나라의 많은 기업들은 기술혁신에 집중하고 있다. 1997년 외환위기 이후 우리 기업들은 6시그마나 TPS 같은 선진 기업들의 기술혁신프로그램을 도입해왔고, 실제로 큰 성과를 내며 성장했다. 하지만 대부분의 산업이 성숙기에 접어들어 파괴소비시대로 급격히 변화하고 있는 지금은 기술혁신의 가치가 예전만 못하다. 통신기술의 속도가 3G에서 4G로 업그레이드되면서 빨라지는 것도 좋지만, 4G로 빨라진 속도를 더 많은 사람들이 다양하게 즐길 수 있도록 감성과 재미를 자극하는 콘텐츠를 함께 제공하는 것이 더 중요해진 것이다. 전자제품을 만드는 회사가 장난감을 만드는 회사처럼 변해야 하는 것이다. 그러기 위해서 미래 기업들은 과학을 기반으로 한 기술보다 인문학을 바탕으로 한 인간으로 눈을 돌려야 한다.

우리나라 소비자들에게도 유명한 고어텍스를 만드는 회사인 고어사는 공식적인 직급이나 직함이 없고, 모두 동료로 불린다. 구성원들이 조직의 피라미드구조와 명령체계에 구애받지 않고 자유롭게 일하는 문화를 갖고 있어 직원들은 적극적으로 창의적인 아이디어를 내고 열정을 쏟는다. 고어사에서는 직원들 스스로 사업기회가 된다고 판단되면 TF팀을 조직해 사업구상을 하고, 마케팅 방안을 고안해낸다. 더불어 원한다면 직원들은 어떤 부서나 부문으로 옮겨 다닐 수 있다. “유연한 팀을 기반으로 일을 함으로써 서로 다른 촉을 가진 구성원들의 신선한 아이디어가 넘친다”고 고어사 CEO는 말한다. 더불어 “예산이나 계획이 너무 타이트하면 변화하는 환경에서 동료들이 실시간으로 대응하고 자발적으로 행동하는 데 도움이 되지 않는다”라고 하면서 고어사 매출에 큰 기여를 하고 있는 의료사업이나 기타줄사업 등은 계획한 것이 아니라 예민한 촉을 가진 직원들의 갑작스러운 아이디어에서 시작되었다고 설명한다. 고어사의 경영 메커니즘이 뿌리내리고 있는 토대는 바로 ‘인간의 자아 욕구’인 것이다.

파괴소비시대의 소비자들은 필요보다 욕망을 중요하게 생각하고 보다 고차원적 자아 욕구를 추구한다. 각자의 개성이 표출되어 소비자들의 기호는 점점 까다롭고 다양해질 것이다. 기업이 이런 감성을 제대로 읽고 담아내는 촉을 키우려면 기업에서 일하는 직원들도 소비자와 같은 수준이 되어야 한다. 자아 욕구를 자극받을 때 직원들은 더 자발적이고 창의적으로 변한다.
파괴소비시대에는 경영에서 인간적인 측면을 되살려야 한다. 기업 구성원들에게 생각하는 능력과 예민한 촉을 돌려주고 일에서 재미와 자아실현 욕구를 충족시키며 자존심을 지킬 수 있는 환경을 제공해야 한다. 그래야 그들이 소비자들에게 새로운 욕망을 제공해주고, 그것을 충족시킴으로써 기업활동을 계속 영위할 수 있다.

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목차
Praologue : 프레타포르테 패션쇼의 출현 _ 필요소비를 넘어 파괴소비를 열다 = 5
Chapter 01 파괴소비시대와 네 가지 키워드 - 감성, 재미, 다양성, 예측 불가능성 = 15
 유나이티드항공은 기타를 부숴버리지! = 19
 풍요로운 사회, 파괴소비시대가 태동하다 = 24
 파괴소비 현상, 대부분의 산업에서 나타나다 = 28
 파괴소비시대의 특징적 키워드 = 31
 기본 욕구에서 자아 욕구로 = 33
 세 사람이면 충분하다 = 37
 Opinion 소니, 삼성 그리고 애플 = 44
Chapter 02 과학과 감성 - O.J. 심슨이 풀려난 이유 = 49
 살해 용의자 O.J. 심슨, 무죄 판결을 받다 = 53
 인간의 인지능력을 축소시키는 '언어의 그늘' = 59
 언어는 틀을 만들어 우리의 생각을 가둔다 = 62
 경영학이 볼 수 없는 곳 = 68
 진부한 것을 놀라움으로 탈바꿈시키는 회사, 다이슨 = 72
 "우리는 소비자의 말을 듣지 않습니다" = 77
Chapter 03 돈과 재미 - 머레이의 눈물과 웃음 = 85
 영국의 테니스 유망주 앤디 머레이의 눈물 = 89
 돈과 재미, 금전적 보상과 내적 보상 = 95
 마음을 움직이면 자발적으로 행동한다 = 101
 돈방석에 올랐던 닷컴기업들의 몰락 = 106
 스스로 결정하고 계획하고 일하는 셈코 사람들 = 109
 "나는 CEO, 즉 최고촉매책임자입니다" = 114
Chapter 04 선택과 집중 vs 다양성 - 모토로라의 몰락 = 123
 경영학 교과서에 실린 미국 대표기업의 몰락 = 128
 선택과 집중을 잘해서 위기에 처하다 = 131
 6시그마가 모토로라의 체질을 약화시키다 = 135
 1퍼센트 성공을 위해 99퍼센트 실패를 장려하는 3M = 140
 3M의 외도, 3M의 심장과 영혼을 파괴하다 = 145
 Opinion 애플의 함정 = 153
Chapter 05 예측의 미래 - 랭글리 박사의 치명적 실수 = 157
 최고 과학자가 자전거포 주인에게 진 이유 = 163
 계획이 어긋날 수밖에 없는 까닭 = 166
 한번 결정한 계획은 틀려도 바꾸기가 쉽지 않다 = 169
 완벽한 계획경영을 자랑하던 노키아의 우연한 몰락 = 174
 디지털시대를 미리 준비했던 소니의 계획과 몰락 = 178
 패스트패션, 세계 의류산업을 점령하다 = 182
 "1승 9패면 충분합니다" = 188
Chapter 06 경영의 인간적 측면 - 근면하고 성실한 아이히만이 악마가 된 이유 = 197
 '독일인=나쁜 사람'은 아니었다 = 202
 부당한 권위에도 아주 쉽게 복종할 수 있다 = 208
 팀의 수준은 팀장의 수준을 넘어설 수 없다 = 214
 고어사, CEO를 선거로 뽑다 = 219
 보스가 없고, 직급이 없고, 직책이 없는 회사 = 222
 200명이 넘으면 회사를 쪼개라 = 228
"CEO는 성질 버리는 직업이에요" = 232
 경영의 인간적 측면 = 238
 Opinion 경영자가 인문학을 찾는 이유 = 243
Epilogue : 불확실성의 가치 _ 기업이 가진 촉을 확장하라 = 246
참고문헌 = 249