강호동과 최홍만, 삼성전자와 LG전자, 그리고 노키아의 공통점은 무엇일까? 이들은 모두 극적인 자기변화를 통해 새로운 자신을 성공적으로 창조한 예라는 점이다. 이러한 현상을 저자는 '자기창조'라는 단어로 표현하고 있다. 그렇다면 어떻게 해야 자신을 끊임없이 변화시키는 능력을 가질 수 있을까? 이 책은 바로 그에 대한 해답을 제시한다.
강호동과 최홍만, 삼성전자와 LG전자, 그리고 노키아의 공통점은 무엇일까?
이들은 모두 극적인 자기변화를 통해 새로운 자신을 성공적으로 창조한 예라는 점이다. 이러한 현상을 저자는 ‘자기창조’라는 단어로 표현하고 있다. 그렇다면 어떻게 해야 자신을 끊임없이 변화시키는 능력을 가질 수 있을까? 이 책은 바로 그에 대한 해답을 제시하고 있다.
항상 새로워지는 조직의 비밀, 자기창조
삼성전자는 본래 가전제품을 조립하던 회사였다. 하지만 이제는 반도체와 TFT 모듈 같은 부품사업에서 세계적 기업으로 탈바꿈했다. LG전자는 세계시장에서 이름조차 알려지지 않는 기업이었다.‘골드스타’라는 초라한 브랜드에 OEM으로 간신히 연명하던 이 회사가 오늘날 백색가전 분야의 세계 3대 기업으로 우뚝 서게 되었다. 핀란드의 노키아는 펄프와 고무 그리고 전선을 만들던 중소기업이었다. 하지만 이 회사는 전 세계에서 사용되는 핸드폰의 30% 이상을 공급하는 세계 제일의 핸드폰 제조업체로 변신했다. 이런 일이 기업에서만 일어나는 것은 아니다. 강호동이라는 걸출한 씨름선수가 있었다. 씨름판을 포효하던 그가 어느 날 갑자기 자신의 인생 항로를 개그맨으로 전환하여 개그계의 기린아로 우뚝 서게 된다. 최홍만 역시 갑작스럽게 이종격투기 선수로 진로를 바꾸어 K1 월드그랑프리 서울대회에서 우승을 하는 이변을 일으킨다.
강호동과 최홍만, 삼성전자와 LG전자, 그리고 노키아의 공통점은 무엇일까? 이들은 모두 극적인 자기변화를 통해 새로운 자신을 성공적으로 창조한 예라는 점이다. 이러한 현상을 저자는 ‘자기창조’라는 단어로 표현하고 있다. 행동의 변화가 일어나되, 이전과는 질적으로 전혀 다른 방식으로 이루어질 때 자기창조가 일어났다고 말할 수 있다. 어떤 환경에도 적응할 수 있도록 자기 자신을 변화시키는 것이야말로 자기창조의 완성 단계다. 이렇게 항상 새로워지는 능력을 가진 조직이 바로 ‘자기창조 조직’이다.
그렇다면 어떻게 해야 자신을 끊임없이 변화시키는 능력을 가질 수 있을까? 이 책《자기창조 조직》은 바로 그에 대한 해답을 제시한다. 조직에서 자기창조가 어떻게 일어나고 유지되는지 그리고 자기창조가 지속적으로 이루어지려면 어떤 체계를 갖춰야 하는지를 다루고 있다. 광운대 교수이자 한국지식경영학회장인 저자는 과거에 집착하며 변화를 거부하는 조직은 예외 없이 환경에 적응할 수 없다고 말한다. 급변하는 환경에 적응하고 항상 새로운 상태로 유지시키며 미래 조직의 성장 원동력을 마련하기 위해서는 끊임없는 자기창조가 필요하다고 주장한다.
자기창조 현상은 어떻게 일어나는가?
도대체 어떻게 자기창조가 가능할까? 자기 자신을 극적으로 변화시키는 창조의 기본 속성은 무엇일까? 저자는 자기창조는 ‘채우는 학습’과 ‘버리는 학습’에 의해 일어난다고 주장한다. 학습은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 채우는 학습이고 다른 하나는 버리는 학습이다. 모르는 것을 터득하는 학습이 채우는 학습이다. 필요한 지식이나 행동패턴을 갖고 있지 못할 때 채우는 학습이 필요하다. 버리는 학습은 이와 반대다. 내가 이미 체득하고 있는 무언가를 폐기하는 것이 버리는 학습이다. 버리는 학습은 이미 습관화된 행동패턴과 지식이 있다고 전제하고 이들의 전부 또는 일부를 없애는 것이 요체다. 자기창조는 버리는 학습과 채우는 학습이 유기적으로 연결될 때 경험할 수 있다.
저자는 지식과 행동이 버림과 채움의 대상이 된다고 말하고, 이를 통칭하여 ‘루틴(routine)’이라는 말로 표현한다. 루틴이란 일상적으로 일어나는 행동패턴이나 반복적으로 사용되는 행동절차를 일컫는다. 이미 습관화된 루틴을 폐기하는 것이 버리는 학습이고, 새로운 루틴을 만들어가는 것이 채우는 학습이다. 결국 자기창조는 비교적 짧은 시간에 많은 루틴을 버리고 새로운 루틴으로 채울 때 일어나는 현상이다.
이외에도 이 책에는 다른 책에서는 볼 수 없는 여러 가지 새로운 개념들이 들어 있다. 갭 인식, 개념변경, 삶의 지배자, 일차 메커니즘, 이차 메커니즘, 미시적 불안정성 생성 메커니즘, 자기창조 반복장치가 그 예가 된다. 저자는 이러한 개념들을 일반인들도 접근할 수 있도록 쉽게 풀어서 설명한다. 각각의 주장에 대해 명확한 증거를 제시하고 학문적 사유와 이론적 틀을 엄격하여 유지하여, 변화에 목말라 하는 조직이나 이 분야의 전문가들에게 꼭 필요한 책이 되도록 구성했다.
창조 경영을 완성하는 도구, 자기창조 조직의 조건
조직이 자기창조를 경험하려면 어떻게 해야 할까? 이 책은 ‘미시적 불안정성’과 ‘거시적 안정성’ 개념을 도입하여 이에 대한 답을 제시한다. 미시적 불안정성은 환경변화에 능동적으로 대응하기 위해 구성원들이 자신을 변화시키는 과정에서 만들어지는 상태다. 미시적 불안정성이 부서나 개인 등 미세수준의 문제라면, 거시적 안정성은 조직 전체와 관련되어 있다. 조직이 흔들리고 어려움에 처하면 거시적으로 불안정하다고 하며, 조직이 흔들림 없이 지속적으로 성장하면 거시적으로 안정되어 있다고 말한다.
이 책은 거시적 안정성과 미시적 불안정성 개념을 이용하여 조직의 상태를 네 가지 유형으로 분석한다. 우선 미시적으로 그리고 거시적으로 모두 안정된 상태가 있다. 조직 환경이 매우 안정된 경우에 나타나는 현상으로, 조직과 개인이 모두 안정을 이루게 된다(고도안정 조직). 미시적으로는 안정되었지만 거시적으로 불안정한 경우가 있다. 환경변화가 일어나 조직이 위기 상황에 진입하고 있지만 개인, 즉 미시적 수준에서는 기존의 안정성을 누리게 된다(위기진입 조직). 거시적으로 그리고 미시적으로 모두 불안정한 상태도 있다. 이는 최악의 경우다. 환경변화에 적응하지 못해 조직 자체가 위기에 처하게 되면서 미시적으로도 흔들리게 된다. 조직이 어려워지면서 구성원에 대한 구조조정도 발생한다(위기 조직). 마지막으로, 미시적으로는 불안정하지만 거시적으로 안정된 상태가 있다(자기창조 조직).
그렇다면 위의 네 가지 중에서 어떤 상태가 최선인가? 미시적으로는 불안정하지만 거시적으로는 안정을 이루는 상태가 최선이다. 미세한 환경변화에도 미시적 수준에서 끊임없이 변화하는 능력이 발휘되면 이를 토대로 조직 전체는 환경변화에 대응할 수 있다. 그리하여 거시적으로 안정성을 유지하게 되는 것이다. 이런 상태에 이른 조직을 ‘자기창조 조직’이라고 한다. 저자는 지속적인 자기창조를 위해서는 반드시 미시적 불안정성을 생성해야 한다고 주장한다. 그렇지 않으면 자기창조는 일회성 변화로 그치게 되고, 조직은 죽은 나무로 전락하게 된다. 미시적 불안정성이 만들어지면 우리가 상상조차 할 수 없는 새로운 변화의 세계로 나아갈 수 있다. 따라서 어떤 조직이 진정한 의미의 자기창조에 돌입했는가의 여부는 미시적 불안정성을 생성하기 위해 얼마나 노력했는지를 통해 알 수 있다.
관세청에서 배우는 미래 조직의 혁신 코드
앞서 언급했듯이 이 책은 자기창조 원리를 조직에 적용시켜 복잡계 이론 등을 동원해 일반화하고 있다. 저자는 주요 사례로서 관세청의 성공적인 자기창조에 대해 풀어 쓰고 있는데 이에 대해 잠깐 짚고 넘어가자.
관세청은 우리나라 국경관리의 최일선 기관이다. 이곳에서 수출과 수입의 통관이 이루어지고, 밀수나 짝퉁상품 또는 마약의 유입을 막는 국경방어가 행해지고 있다. FTA와 같은 무역환경 변화에도 적극적으로 대응해야 하는 조직이다. 그만큼 관세청이 한국 경제에서 차지하는 비중은 크다. 기업으로 치자면 관세청은 37조 원의 매출을 올리는 회사나 다름없다.
이런 관세청은 관료성을 가질 수밖에 없는 정부 조직의 하나다. 자신에게 주어진 최소 기능만을 수행했다고 해서 문제될 이유가 없다. 그런데 최근 이 조직에서 자기창조라는 단어를 붙여도 어색하지 않을 만한 큰 변화가 일어났다. 그냥 생색내기식의 변화가 아니라 제공하는 서비스 수준과 일하는 방식에서 세계 최고의 변화가 일어난 것이다. 이 조직의 행보는 변화의 달인으로 불리는 민간 기업들보다 더 도전적이고, 더 혁신적이며, 더 창조적이다. 사람들은 이 기관을 초일류기업으로 칭하는 데 주저하지 않는다. 그렇다면 무엇이 관료적인 정부기관을 세계적인 혁신 기업으로 변신하게 만들었을까? 그 답은 바로 ‘자기창조’에 있었다.
이 책은 개인 및 조직의 자기창조 원리뿐 아니라 정부기업이라는 한계를 뛰어넘고 일류 기업 못지않은 자기창조의 변화를 이룩해낸 관세청의 성공 사례까지 다루고 있다. 이를 통해 저자는 변화에 목말라하는 조직이나 이 분야의 전문가들 그리고 관세청과 유사한 패턴을 지닌 정부기관들에게 좋은 지침서가 될 것이다.
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